작업 과정에서 동기 부여. 작업 과정에서 행동 동기 부여 작업 과정에서 직원의 행동 동기 부여
합리적 학습 대학
주제에 대한 교과 과정:
"작업 과정에서의 행동 동기 부여"
"인적 자원 관리" 분야에서
작성자: Stud.gr. K3M1
마메도바 K.Sh.
확인됨: 켄. 타가예프 A.V.
로스토프나도누
소개
1. 조직 직원 동기 부여 시스템의 이론적 기초
2. IP "DERANOVSKY"의 현재 동기 부여 시스템 분석
2.1 기업 IP Deranovsky의 특성
2.3 IP Deranovsky의 지불 및 노동 인센티브 시스템 구축의 특징
3.1 IP “Deranovsky” 직원의 직업 만족도 연구
3.2 IP "Deranovsky" 직원의 노동 동기를 개선하기 위한 실행 계획 개발
결론
사용된 참고문헌 목록
러시아의 시장 경제 형성은 생산 및 비즈니스에서 인적 요소의 중요성이 증가하는 조건을 조성합니다. 즉, 근로자의 지식, 경험 및 기술이 비즈니스 조직의 효율성과 경쟁력의 주요 원천이 됩니다.
오늘날 인력 동기 부여는 기업 개발의 중요한 전략적 방향 중 하나입니다. 동기 부여는 변화, 발전, 갱신이 가능한 창의적인 인력을 창출함으로써 기업과 사회의 목표에 따라 직원의 능력을 가장 효과적으로 사용하는 것을 목표로 합니다.
직원의 효과적인 업무를 보장하려면 팀의 각 구성원이 자신의 능력을 최대한 실현하는 데 관심을 갖는 건설적인 협력 분위기를 조성하는 것이 필요합니다. 이러한 사회심리적 분위기를 조성하는 것이 인사관리에서 가장 어려운 일이다. 동기 부여 시스템 개발, 노동 결과 평가 및 관리 스타일 선택을 기반으로 해결됩니다.
현재 러시아의 경제 상황을 고려할 때, 이 졸업 프로젝트의 주제는 관련이 있습니다. 왜냐하면 복잡한 경영 문제 중에서 회사의 인사 관리 개선 문제가 특별한 역할을 하기 때문입니다. 이 관리 영역의 임무는 인간 창의력의 포괄적인 개발과 합리적인 사용을 통해 생산 효율성을 높이고 자격, 역량, 책임 및 주도권의 수준을 높이는 것입니다.
생산성을 높이는 방법, 창의적인 이니셔티브를 높이는 방법, 직원을 자극하고 동기를 부여하는 방법을 식별하는 것이 핵심 장소입니다.
결과 지향적 리더는 개인에 대한 사려 깊은 아이디어를 바탕으로 개인과 그룹을 관리하는 활동을 의식적으로 기반으로 삼고 지속적으로 발전하려고 노력합니다.
현대 관리자의 모습은 업무에 대한 아이디어와 그에 따른 동기 부여 시스템 및 직원의 업무 태도에 의해 결정됩니다. 업무 내용과 성격, 여가 시간, 삶의 질에 대한 생각의 변화는 인사 관리에 새로운 요구를 불러일으킵니다. 인력 훈련과 지속적인 교육이 점점 더 중요해지고 있습니다. 모든 수준에서 교육 관리 인력의 관련성이 특히 높아지고 있습니다.
~에 현대 무대러시아의 기업가 정신 개발, 인적 자원이 모든 비즈니스 성공에 가장 결정적인 요소이기 때문에 과정 작업의 주제는 관련성이 높고 매우 중요합니다.
위의 내용을 바탕으로 본 논문에서는 동기 부여를 통한 인사 관리 메커니즘의 주요 이론적 문제를 검토하고 조직의 인적 자원에 영향을 미치는 동기 부여 과정과 방법의 중요한 측면을 강조합니다.
과정 작업의 목적은 노동 동기 부여 시스템이 근로자의 행동에 미치는 영향을 분석하는 것입니다(IP "Deranovsky"의 예 사용). 이 목표를 달성하기 위해 다음과 같은 작업이 설정되었습니다.
1. 기업에서 동기 부여 개념의 본질과 내용을 고려합니다.
2. 조직의 노동 자원에 대한 동기 부여 영향 방법을 특성화합니다.
3. IP "Deranovsky"의 재정 및 경제 상황을 평가합니다.
4. IP "Deranovsky"의 현재 노동 인센티브 시스템을 분석합니다.
1 . 조직 직원의 동기 부여 시스템의 이론적 기초
1.1 "동기 부여 시스템" 개념의 내용
동기 부여는 특정 목표나 보상을 달성하기 위한 행동을 활성화하거나 충동을 생성하는 생리적 또는 심리적 결핍이나 욕구에서 시작되는 과정입니다. 따라서 동기 부여 과정을 이해하는 열쇠는 "필요", "동기 부여", "보상"이라는 단어의 의미와 이들 간의 관계에 있습니다.
동기 부여 시스템은 직원을 위한 고품질의 생산적인 업무를 보장하고 가장 재능 있는 전문가를 회사에 유치하고 유지하기 위해 고안된 물질적, 비물질적 인센티브의 복합체입니다. 다시 말해서 :
· 적합한 직원을 유치합니다.
· 자신의 잠재력을 참여시키고 드러냅니다.
· 생산적인 직원을 유지합니다.
인사 동기 부여 시스템은 많은 회사에서 다소 시급한 문제입니다. 이상적인 직원은 존재하지 않고 그의 기능만 수행된다는 표현이 있습니다. 그러나 우리는 각자 자신의 신념, 삶에 대한 견해 등이 다른 평범한 살아있는 사람들과 함께 일하기 때문에 이런 일은 일어나지 않습니다. 따라서 이들 각자가 회사에 필요한 일을 수행하는지 확인하는 것은 쉽지 않습니다. 이 문제에 대한 명확한 해결책은 없으며 개별 접근 방식, 노동 결과와 보상의 연결과 같은 몇 가지 원칙만 있습니다. 세계적으로는 직원에게 필요한 동기 부여를 달성할 수 있는 여러 구성 요소가 점차적으로 개발되었습니다.
동기 부여 시스템은 보수, 혜택, 비물질적 동기 요인 등 지속적이고 가변적인 요소로 구성됩니다.
먼저 동기 부여의 영구적인 부분, 즉 급여에 대해 이야기하겠습니다. 달성된 결과에 관계없이 직원에게 지급됩니다. 등급을 기준으로, 즉 일정 규모의 순위표 형태로 형성되는 경우가 많으며, 현재까지 정부기관에 존재하고 있다. 각 직위는 특정 등급과 비교되며, 이는 재정적 책임과 같은 몇 가지 객관적인 기준에 따라 수행됩니다. 총 수부하직원 등 성적을 통해 보상의 공정성을 느낄 수 있습니다. 그러나 급여를 받기 위해 열심히 노력하는 경우는 거의 없습니다. 보상은 이렇게 사용됩니다.
가변 보수는 보너스, 이자, 보너스 등이 될 수 있습니다. 보상을 받는 것은 주로 직원의 업무성과에 해당하는데, 직원에게 좋은 결과를 기대하기 위해서는 이러한 인사동기 부여 시스템이 연계되어야 한다. 가변보수를 결정하는 방법에는 여러 가지가 있습니다. 첫 번째 방법은 "주인의 어깨에서"입니다. 중소기업에서는 우수직원을 격려하기 위해 흔히 볼 수 있지만, 대기업에서는 이를 기반으로 한 시스템 구축이 어려워 효과적이지 못하다. 다음 방법은 핵심 성과 지표를 기반으로 합니다. 직위와 부서에 대해 비교 가능한 성과 지표를 결정할 수 있습니다(예: 판매량, 신규 고객 수 등). 지표는 정기적으로 측정되며 보너스는 수학적으로 계산됩니다. 시스템은 매우 간단하고 이해하기 쉽습니다. 또 다른 방법은 팀워크, 충성도와 같은 역량을 기반으로 하는 것입니다. 이는 직원 설문조사를 통해 측정되며 이에 따라 보수가 결정됩니다.
비물질적 동기의 경우 다음 구성 요소를 구별할 수 있습니다.
· 사회 정치;
· 기업 문화;
· 의사소통;
· 경쟁.
기업문화란 금전적 대가 없이 직원들에게 동기를 부여하고 업무에 유리한 환경을 조성하는 일련의 요소들입니다.
기본 요소에 기업 문화관련하다:
· 회사 사명(일반 철학 및 정책);
· 기본 목표(회사 전략);
· 회사의 윤리강령(고객, 공급업체, 직원과의 관계);
· 기업 스타일(색상, 로고, 깃발, 유니폼).
비물질적 동기는 대개 무시되는 경우가 많습니다. 그러나 이러한 인사 동기 부여 시스템은 회사 비용을 절약하고 직원에게 돈으로 살 수 없는 것을 제공할 수 있기 때문에 이는 신중하지 않습니다.
일반적으로 동기 부여 시스템은 기업의 발전 전망을 반영해야 합니다. 왜냐하면 동기 부여는 목표 지향적인 행동을 의미하고 이에 의해 결정되기 때문입니다.
모든 개인 수준에서 지속 가능하게 운영되는 잘 계획된 동기 부여 시스템은 조직의 효과적인 기능을 보장하는 주요 요소 중 하나임이 분명합니다.
동기 부여 시스템을 설정하는 것은 복잡한 과정입니다. 회사 관행을 분석해도 보편적인 동기 부여 요인을 식별할 수 없기 때문입니다. 이 과정에서 회사의 초기 진단에 따라 하나 또는 다른 동기 부여 방법이 사용됩니다.
가능한 동기 부여 방법은 다음과 같습니다.
1.공정한 금전적 보상
급여 시스템이 효과적으로 작동하려면 다음 요구 사항을 충족해야 합니다. 보상과 노력 사이에 명확하게 정의된 관계가 있어야 하며, 성과 평가 방법은 일반적으로 공정하고 일관되게 받아들여져야 합니다.
즉, 재정적 동기 부여 요소(보너스, 보너스, 커미션 제도)는 노력과 보상 사이에 연결이 있을 때만 작동하고 보상의 가치는 노력에 해당합니다.
2.권한과 책임의 부여
이 방법을 올바르게 구현하려면 직원은 전체적으로 투명한 활동 구조의 맥락에서 직무 수행의 핵심 프로세스를 제어할 수 있어야 합니다. 이 기회는 조직의 목표와 임무, 조직의 역사 및 시장; 직원이 근무하는 부서/부서의 목표에 대해 그의 업무 설명서, 조직에 대한 비공식 정보(공식적으로 받은 정보와 일치해야 함)
3.일에 대한 흥미를 불러일으킨다
전문가인 사람들은 흥미로운 일을 하고 싶고, 그들의 노력의 결과를 보고 싶어합니다. 일을 흥미롭게 만드는 방법에 대한 간단하고 접근 가능한 해결책이 없는 것처럼 일에 대한 관심을 측정하는 명확한 방법도 없습니다. 지표에는 설문 조사, 직원 순환 및 이직률, 부재율, 평가 분석 등이 포함될 수 있습니다.
4. 개인적 성장의 기회
재미있는 작업이 남아 있기 전까지는 특정 지점, 성장과 발전이 필요하며 그에 따라 새로운 지식도 필요합니다. 직원들은 경력 및 직업적 성장을 위해 취해야 할 단계를 알고 있어야 할 뿐만 아니라 새로운 지식을 얻을 수 있는 기회도 가져야 합니다.
5. 조직에 대한 헌신/충성심 형성(Commitment)
정의에 따르면 "약속"은 세 가지 구성 요소로 구성됩니다.
· 회사의 목표와 가치에 대한 인식;
· 조직에 속하고 싶은 욕구;
· 조직의 이익을 위해 노력하고 싶다.
충성심은 리더와 그가 표현하는 목표에서 나옵니다. 조직이 바라는 미래에 대한 아이디어를 갖고, 회사의 목표와 가치를 명확히 정의하고, 직원들을 주어진 방향으로 이끌고, 업무를 완수할 수 있는 자원을 제공하는 리더입니다. 구체적인 목표가 정의되고 목표가 어렵지만 달성 가능할 때 동기 부여와 생산성이 더 높아집니다. 피드백뿐만 아니라 합의에 도달하기 위한 수단으로 목표 설정에 직원이 참여하는 것도 중요합니다.
6. 협력정신과 기업문화의 형성
이러한 맥락에서 목표는 동기 부여적인 분위기를 조성하고 회사의 규범과 가치를 강조하고 홍보하는 것입니다. 같은 생각을 가진 사람들로 구성된 팀에서 일하면 개인의 노력이 놀라운 성공으로 바뀔 수 있습니다. 어려운 작업은 때로는 집단적으로만 완료할 수 있는 경우도 있습니다.
결론적으로, 동기 부여 인센티브는 외부 및 내부 동기 부여가 체계적으로 사용되는 경우에만 작동하며, 상호 관계는 개인의 특성과 요구 사항을 고려합니다.
1.2 직원에게 동기를 부여하는 방법
직원에게 동기를 부여하는 방법은 매우 다양할 수 있으며 기업의 동기 부여 시스템의 정교화, 일반 관리 시스템 및 기업 자체 활동의 특성에 따라 달라집니다.
효과적인 업무 행동에 동기를 부여하는 방법은 다음과 같습니다.
· 물질적 인센티브;
· 조직 방법;
· 도덕적, 심리적.
물질적 동기 부여의 가장 일반적인 형태(방법)는 개인 보너스입니다. 1년에 한 번 지불하는 것이 좋습니다. 그렇지 않으면 임금으로 전환되어 동기 부여 역할을 잃게 됩니다. 연말에 미리 상여금 비율을 정하고, 직원의 성과에 따라 조정하는 것이 바람직하다. 보너스 규모는 원칙적으로 기본급의 30% 이상이어야 하며(F. Taylor에 따르면), 최저 경영진의 경우 보너스는 10~30%, 평균 10~40%여야 합니다. %, 최고 15-50%.
보너스의 효과는 주로 지표의 올바른 선택, 부서의 역할과 성격, 직위 수준에 따른 차별화, 실제 기여 및 최종 결과에 대한 초점, 직원 성과 평가 기준의 유연성에 의해 결정됩니다.
물질적 보상과 공정한 수준에 대한 만족은 사람들의 주도성에 동기를 부여하고 조직에 대한 헌신을 형성하며 새로운 직원을 조직으로 끌어들입니다.
오늘날 우리나라의 노동은 선진국과 달리 주로 돈을 버는 수단으로만 간주되지만, 생활수준에 따라 돈의 필요성이 일정 한도까지 증가하고 그 이후에는 돈이 필요하다고 가정할 수 있습니다. 인간의 존엄성을 보존하면서 정상적인 심리 상태를 위한 조건이 됩니다. 이 경우 창의성, 성공 성취 및 기타 욕구와 관련된 다른 욕구 그룹이 지배적이 될 수 있습니다. 관리자가 직원의 요구를 인식하는 것은 매우 중요합니다. 다음 단계의 욕구가 인간 행동을 결정하는 더 중요한 요소가 되기 전에 낮은 단계의 욕구가 충족되어야 합니다.
물론 많은 노동 기능이 규정 및 직무 설명에 전혀 기록되지 않기 때문에 어떤 물질적 보상 시스템도 업무의 성격과 복잡성, 직원의 개인적인 기여도 및 전체 작업량을 완전히 고려할 수 없습니다.
요구 사항은 끊임없이 변화하므로 한 번 효과가 있었던 동기 부여가 앞으로도 효과적일 것이라고 기대할 수 없습니다. 성격이 발달함에 따라 자기 표현의 기회와 요구도 확대됩니다. 따라서 욕구 충족을 통한 동기 부여 과정은 끝이 없습니다.
언급한 바와 같이 경제적(물질적) 동기 부여 방법 외에도 비경제적 방법, 즉 조직적 및 도덕적 심리적 방법이 있습니다.
동기 부여 (동기 부여)의 조직적 방법은 다음과 같습니다.
· 조직 업무에 참여(보통 사회적)
· 새로운 지식과 기술을 습득할 가능성;
· 업무 내용을 풍부하게 합니다(직업 및 직업적 성장에 대한 전망과 함께 더욱 흥미로운 업무 제공).
동기 부여의 도덕적, 심리적 방법은 다음과 같습니다.
· 직업적 자부심 형성, 업무에 대한 개인적 책임(일정 수준의 위험 존재, 성공 기회) 형성에 도움이 되는 조건을 조성합니다.
· 도전의 존재, 업무에서 자신을 표현할 수 있는 기회 제공;
· 표창(개인 및 공공)(귀중한 선물, 명예 증서, 명예 훈장 등. 특별 공로에 대한 수여 - 명령 및 메달 수여, 배지 수여, 명예 칭호 수여 등);
· 높은 목표, 사람들이 효과적으로 일하도록 격려합니다(모든 작업에는 도전적인 요소가 포함되어야 합니다).
· 상호 존중과 신뢰의 분위기.
동기 부여의 독특하고 포괄적인 방법은 홍보입니다. 그러나 이 방법은 내부적으로 제한되어 있습니다. 첫째, 조직의 고위직 수가 제한되어 있기 때문입니다. 둘째, 경력 발전을 위해서는 재교육 비용이 증가해야 합니다.
경영 실무에서는 원칙적으로 다양한 방법과 그 조합이 동시에 사용됩니다. 동기를 효과적으로 관리하려면 기업 관리에서 세 가지 방법 그룹을 모두 사용할 필요가 있습니다. 따라서 권력과 물질적 동기만을 사용하면 조직의 목표를 달성하기 위해 직원의 창의적인 활동을 동원할 수 없습니다. 최대의 효과를 얻으려면 영적인 동기를 활용하는 것이 필요합니다.
자극 방법에 대한 위의 분류 체계는 고전적입니다. 현대 경영에서는 다른 인센티브 방법 그룹도 사용됩니다. 모든 자극 방법은 다음 네 가지 유형으로 분류될 수도 있습니다.
1) 모든 유형의 경제적 인센티브(계약, 보너스, 혜택, 보험, 무이자 대출 등을 포함한 모든 종류의 급여). 임팩트의 성공 여부는 팀이 시스템의 원칙을 이해하고 공정하다고 인식하는 정도, 보상(처벌)과 업무 결과의 불가피성, 시간의 긴밀한 연관성을 관찰하는 정도에 따라 결정됩니다. .
2) 목표에 따른 관리. 이 시스템은 미국에서 널리 사용되며 조직의 주요 과제 해결(특정 양적 또는 질적 수준 달성, 직원 자격 향상 등)에 기여하는 개인 또는 그룹의 목표 체인 설정을 제공합니다. . 각 목표를 달성한다는 것은 자동으로 급여 인상이나 다른 형태의 보상을 의미합니다.
1) 노동 강화 - 이 시스템은 주로 비경제적 방법을 의미하며 사람들에게 보다 의미 있고 유망한 작업, 작업 일정 결정 및 자원 사용에 있어 상당한 독립성을 제공하는 것을 의미합니다. 많은 경우 사회적 지위는 말할 것도 없고 임금 인상도 여기에 추가됩니다.
2) 참여 시스템은 현재 생산 및 관리의 가장 중요한 문제에 대한 의사 결정에 팀이 광범위하게 참여하는 것(일본)부터 우선 조건으로 자신의 기업 주식을 인수하여 소유권에 참여하는 것까지 다양한 형태로 존재합니다. 미국, 영국). 개인의 활동에 대한 내부 동기로서의 동기는 외부 동기, 즉 자극, 즉 주관적으로 중요해지고 주제의 요구를 충족하는 경우 동기가 되는 객관적 조건의 효과와 구별되어야 합니다. 자극 (위도 자극 - 동물을 운전하는 데 사용되는 뾰족한 막대기, 막대기)은 인센티브이며 그 효과는 인간의 정신, 그의 견해, 감정, 관심, 열망 등에 의해 매개됩니다.
2.1 기업 IP Deranovsky의 특성
IP "Deranovsky"는 다음에 따라 설립되었습니다. 현행법 RF.
창조의 목적은 시장 관계를 구현하고 생산된 제품 및 상품, 수행된 작업 및 활동 주제에 따라 결정된 영역에서 제공되는 서비스에 대한 시민 및 법인의 요구를 충족하여 수익을 창출하는 것입니다.
사회는 법인주정부 등록 순간부터 독립적인 대차대조표, 은행 기관의 당좌 계좌를 보유하고 있으며 법원에서 원고 및 피고로서 스스로 행동하는 독립적인 경제 활동 주체이기도 합니다.
조직의 재산은 다음을 통해 구성됩니다.
· 자신의 활동으로 인한 소득;
· 현금 및 부동산으로 모두 지불할 수 있는 목표 보증금 및 입장료;
· 법으로 금지되지 않은 기타 소득.
IP "Deranovsky"의 최고 기관은 참가자 회의입니다. 참가자 총회의 독점적 권한은 다음과 같습니다.
· IP "Deranovsky"의 주요 활동 방향을 결정하고 협회 및 기타 상업 조직 참여에 대한 결정을 내립니다.
· 연간 보고서 및 연간 대차대조표 승인.
· 참가자들 사이에서 회사의 순이익 분배에 대한 결정을 내립니다.
· 회사의 내부 활동을 규제하는 문서의 승인(수락).
· 감사 임명.
· 회사의 개편 및 청산에 대한 결정을 내립니다.
회사의 집행기관은 총괄이사입니다. 대표이사는 회사 참가자 중에서 5년 임기로 총회에서 선출될 수 있습니다.
IP Deranovsky의 총책임자:
1. 개별 기업가 활동의 주요 방향을 결정합니다.
2. 현재 검토 및 장기 계획공장;
3. 회사의 조직 구조를 결정합니다.
4. 총회, 본 정관 및 현행법이 정한 한도 내에서 기업의 재산을 처분한다.
5. 기업 직원의 인력 테이블을 승인합니다.
6. 대리인, 회계사, 부서장을 포함한 직원을 고용하고 해고합니다.
7. 제품 계약 가격 및 서비스 요금을 승인합니다.
8. 회계 및 보고를 조직합니다.
9. 조직의 현재 활동과 관련된 기타 문제에 대한 결정을 내립니다.
주요 활동은 DON, NIVA, YENISEY 제품군 및 기타 농업 기계의 곡물 및 마초 수확기용 예비 부품, 기계, 메커니즘 및 액세서리뿐만 아니라 다양한 회사의 에어컨 및 구성 요소를 도매 및 소매 판매하는 것입니다. 이 지역에는 농기계를 생산하고 판매하는 회사가 많이 있습니다. 주요 최대 경쟁자는 Yugtekhkomplekt, Bizon, Technocom입니다.
조직 구조는 우선 조직의 개별 부서 간의 명확한 관계를 설정하고 그들 사이에 권리와 책임을 분배하는 것을 목표로 합니다. 이는 특정 경영 원칙으로 표현되는 경영 시스템 개선을 위한 다양한 요구 사항을 구현합니다.
IP Deranovsky에는 회계, 인사 부서, 공급 및 판매 부서의 네 가지 주요 부서가 있습니다. 창고와 보안 서비스도 있습니다.
각 부서는 엄격하게 정의된 기능을 수행합니다. 회계는 기업의 모든 비즈니스 거래를 기록하고 통제하며 재무 및 경제 활동을 분석하고 계획하는 업무입니다.
HR 부서는 IP Deranovsky 직원의 채용 및 배치, 교육 및 재교육을 담당합니다. 동기 부여, 적응 및 업무 조직에 관한 활동을 수행합니다.
영업 부서는 전화나 인터넷을 통해 고객 기반을 찾고 확장하는 것을 전문으로 하며 고객 요구 사항을 파악합니다. 새로운 개발에 대한 정보를 제공하고 고객이 제품을 선택할 수 있도록 지원합니다. 클라이언트에게 다음 사항을 알려줍니다. 기술 사양그리고 판매된 제품의 품질; 필요한 경우 전화로 고객과 상담합니다.
조달 부서에서는 원자재 공급, 공급업체 분석, 원자재 시장 분석 등을 담당합니다.
해당 기업의 직원 수는 19개 직위에 38명이다.
2.2 IP Deranovsky의 경제 활동
현재 국가의 식품 산업은 역동적으로 발전하고 있으며 많은 중소기업과 대기업이 생겨나고 결과적으로 조직의 제품 시장이 성장하고 있습니다. 개인 기업가 Deranovsky는 식품 산업을 위한 다양한 포장 제품 판매를 협상하고 있습니다.
표 2.1에서 이 기업 IP Deranovsky에서 자산 형성 원천의 주요 지분은 차입 자본이며 그 지분은 매년 증가하고 그에 따라 그 지분은 감소한다는 것이 분명합니다. (표 2.1)
표 2.1 - IP IP Deranovsky 자본 원천의 역학 및 구조 분석
후속 분석 과정에서 자본 및 차입 자본의 역학 및 구조를 더 자세히 연구하고 개별 구성 요소의 변경 이유를 명확히 하며 보고 기간 동안 이러한 변경에 대한 평가가 제공됩니다.
표 2.2의 데이터는 자기자본의 규모와 구조의 변화를 보여줍니다. 즉, 이익잉여금의 금액과 비중은 크게 증가한 반면 수권자본의 비중은 감소했습니다. 보고 연도의 자기자본 총액은 2009년에 비해 10만 루블, 즉 97%, 2008년에 비해 90% 증가했습니다. 이 증가는 10만 루블의 이익 자본화로 인해 발생했습니다. (표 2.2)
표 2.2 - IP Deranovsky의 자기자본 구조의 역학
빌린 자금의 구성과 구조는 기업의 재무 상태에 큰 영향을 미칩니다. 장기 및 단기 금융 부채의 비율.
표 2.3에 따르면 2009년에 빌린 자금의 양은 2008년에 비해 30,046천 루블, 즉 202.89%, 즉 38,383천 루블 증가했습니다. (593.06%) 2007년 대비
표 2.3 - IP Deranovsky의 차입 자본 구조의 역학
| 빌린 자금의 출처 | 금액, 천 루블. | 자본구조, 이자 | ||||||
| 2007 | 2008 | 변화 | 2009 | 변화 | 2007 | 2008 | 2009 | |
| 장기대출 | 829 | -829 | 0 | 12,81 | 0,00 | 0,00 | ||
| 단기 대출 | 0 | 0 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | |||
| 채권자. 빚 | 5 643 | 14 809 | 9 166 | 44 846 | 30 037 | 87,19 | 100,00 | 99,98 |
| 포함: | ||||||||
| 공급업체 | 4 678 | 9 719 | 5 041 | 30 459 | 20 740 | 72,28 | 65,63 | 67,91 |
| 조직의 직원에게 | 49 | 141 | 92 | 638 | 497 | 0,76 | 0,95 | 1,42 |
| 예산 외 자금을 명시하기 위해 | 42 | 75 | 33 | 158 | 83 | 0,65 | 0,51 | 0,35 |
| 세금에 | 32 | 106 | 74 | 227 | 121 | 0,49 | 0,72 | 0,51 |
| 기타 대출 | 842 | 4 768 | 3 926 | 13 364 | 8596 | 13,01 | 32,20 | 29,79 |
| 기타유동부채 | 9 | 9 | 0,00 | 0,00 | 0,02 | |||
| 총 | 6 472 | 14 809 | 8 337 | 44 855 | 30 046 | 100 | 100 | 100 |
구조에도 상당한 변화가 있었습니다. 장기 대출의 비율은 2008년에 829,000루블만큼 급격히 감소했습니다. 12.81%포인트나 증가했지만, 미지급금은 급격하게 증가해 공급업체에 대한 부채가 가장 큰 비중(2009년 67.91%포인트)을 차지하는 구조로 나타났다.
따라서 기업 활동을 위한 자금조달원 형성의 합리성과 시장 안정성을 평가하려면 자체 자금과 차입 자금의 구조에 대한 분석이 필요합니다. 이는 재정을 조직하고 재정 전략을 개발하기 위한 유망한 옵션을 결정할 때 매우 중요합니다.
또한 기업의 재무 상태와 안정성은 기업이 보유한 재산, 자본이 투자된 자산, 창출되는 소득에 따라 크게 달라집니다.
기업이 이용할 수 있는 자본 배분에 대한 정보는 대차대조표 자산에 포함되어 있습니다. 할당된 자본의 각 유형은 특정 대차대조표 항목에 해당합니다.
IP Deranovsky 기업의 자산을 분석하는 과정에서 우선 자산 구성의 변화를 연구하고 평가해야 합니다.
표 2.4 - IP Deranovsky의 자산 구조
| 기업 자금 | 2007 | 2008 | 성장 | 2009 | 성장 | |||||
| 천 루블. | 공유하다, % | 천 루블. | 공유하다, % | 천 루블. | 공유하다, % | 천 루블. | 공유하다, % | 천 루블. | 공유하다, % | |
| 고정자산 | 2062 | 31,34 | 4630 | 31,05 | 2568 | -0,29 | 7422 | 16,47 | 2792 | -14,58 |
| 유동자산 | 4517 | 68,66 | 10282 | 68,95 | 5765 | 0,29 | 37636 | 83,53 | 27354 | 14,58 |
| 총 | 6579 | 100 | 14912 | 100 | 8333 | 45058 | 100 | 30146 | ||
| 포함: | ||||||||||
| 비화폐성 자산 | 6245 | 94,92 | 13146 | 88,16 | 6901 | -6,77 | 36935 | 81,97 | 23789 | -6,19 |
| 화폐 자산 | 334 | 5,08 | 1766 | 11,84 | 1432 | 6,77 | 8123 | 18,03 | 6357 | 6,19 |
표 2.4는 보고 연도 동안 2008년과 비교하여 분석 대상 기업의 자산 구조가 약간 변경되었음을 보여줍니다. 고정 자본(비유동 자산)의 비중은 14.58 p.p. 감소하고 유동 자산의 비중은 14.58 p.p. 증가했습니다. .p.. 이와 관련하여 자본의 유기적 구조가 변경되었습니다. 2009년에는 고정 자본에 대한 운전자본의 비율이 5.07이었고, 2008년에는 2.22였으며 이는 회전율을 가속화하는 데 도움이 될 것입니다.
화폐 자산은 총 대차대조표 통화에서 차지하는 비중이 미미하며, 보고 연도 동안 그 비중이 6.19% 증가했습니다.
비유동자산은 부동산, 무형자산 등에 장기간 투자하는 것을 말합니다.
표 2.5에서 분석 기간 동안 고정 자본 금액이 60.3%(7422 / 4630 * 100-100) 증가한 것이 분명하며 이는 고정 자본 금액의 상당한 증가로 인해 촉진되었습니다. 미완공 공사 금액과 비중이 감소한 점은 긍정적으로 평가할 필요가 있다.
표 2.5 - IP Deranovsky의 고정 자본 구성 및 역학
| 기업 자금 | 2007 | 2008 | 성장 | 2009 | 성장 | |||||
| 천 루블. | 공유하다, % | 천 루블. | 공유하다, % | 천 루블. | 공유하다, % | 천 루블. | 공유하다, % | 천 루블. | 공유하다, % | |
| 고정자산 | 1887 | 91,51 | 4441 | 95,92 | 2554 | 4,40 | 7235 | 97,48 | 2794 | 1,56 |
| 비화폐성 자산 | 2 | 0,10 | 2 | 0,04 | 0 | -0,05 | 2 | 0,03 | 0 | -0,02 |
| 진행중인 건설 | 173 | 8,39 | 187 | 4,04 | 14 | -4,35 | 185 | 2,49 | -2 | -1,55 |
| 총 | 2062 | 100 | 4630 | 100 | 2568 | 7422 | 100 | 2792 | ||
기업의 재무 상태는 현재 자산 상태에 따라 크게 달라지므로 보다 철저한 분석이 필요합니다.
표 2.6의 데이터에서 분석된 기업은 상당한 구조적 변화를 겪고 있으며 이는 기업의 불안정한 운영의 징후로 특징지어질 수 있음이 분명합니다.
표 2.6 - IP Deranovsky 현재 자산의 역학 및 구성 분석
| 빌린 자금의 출처 | 자금 가용성, 천 루블. | 자금 구조, % | ||||||||
| 2007 | 2008 | 변화 | 2009 | 변화 | 2007 | 2008 | 변화 | 2009 | 변화 | |
| 예비비 | 71 | 61 | -10 | 145 | 84 | 1,57 | 0,59 | 2,17 | 0,39 | -0,21 |
| 포함: | ||||||||||
| 원자재, 자재 등 | 28 | 56 | 28 | 97 | 41 | 0,62 | 0,54 | 1,16 | 0,26 | -0,29 |
| 진행중인 작업 비용 | ||||||||||
| GP 및 재판매용 물품 | ||||||||||
| 미래 비용 | 43 | 5 | -38 | 48 | 43 | 0,95 | 0,05 | 1,00 | 0,13 | 0,08 |
| 구매한 자산에 대한 VAT | 747 | 1516 | 769 | 1014 | -502 | 16,54 | 14,74 | 31,28 | 2,69 | -12,05 |
| 미수금 | 3365 | 6939 | 3574 | 28354 | 21415 | 74,50 | 67,49 | 141,98 | 75,34 | 7,85 |
| 단기 금융 투자 | 0 | 796 | 796 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 2,11 | 2,11 | ||
| 현금 | 334 | 1766 | 1432 | 7327 | 5561 | 7,39 | 17,18 | 24,57 | 19,47 | 2,29 |
| 총 | 4517 | 10282 | 5765 | 37636 | 27354 | 100 | 100 | 100 | ||
기업의 재무 상태와 안정성은 자본 소스의 최적 구조(자본과 차입 자금의 비율)와 기업 자산의 최적 구조, 주로 고정 자본과 운전 자본의 비율에 따라 크게 달라집니다. 기업의 개별 유형의 자산과 부채의 균형에 따라.
따라서 먼저 기업의 자본출처 구조를 분석한 후, 재무안정성 및 재무위험 정도를 평가하겠습니다. 이를 위해 우리는 다음 지표를 계산할 것이며 그 계산은 표 2.7에 나와 있습니다.
직원들이 생산적이고 창의적인 업무를 수행하도록 장려하는 효과적인 인사 관리 메커니즘을 형성하려면 직원의 요구, 동기 및 가치에 대한 연구가 필요합니다.
노동 인센티브 시스템을 만드는 작업은 다음과 같이 구성됩니다. 조직에는 인사 동기 부여 시스템이 있고 행정부는 이를 변경할 필요성을 느낍니다. 그러나 원하는 인센티브 시스템에 대한 아이디어는 직원의 실제 업무 동기에 대한 오해에 기초한 경우가 많습니다.
우선 임금 인상 등 노동 효율성을 높이기 위한 인사동기 부여 제도의 변경은 도입 후 2개월 이내에는 소득 적응 효과가 발동되기 때문에 인사에 대해서는 효과가 없다는 점에 유의해야 한다. 따라서 조직 직원을 위한 인센티브 시스템 개선을 위한 권장 사항을 제시하기 전에 동기 부여 구조를 주의 깊게 연구해야 합니다. 이는 특히 관리자의 경우에 해당됩니다. 조직의 이 범주에 속하는 직원의 경우 동기 부여를 높이는 것뿐만 아니라 약화시키는 데 추가 자금을 지출하는 경우가 드물지 않기 때문입니다.
행동주의적 접근을 바탕으로 업무 과정에서 직원 개인의 만족도를 높이고 적극적으로 책임을 다할 수 있는 동기를 부여하는 방법에 대한 연구를 진행했습니다. 즉, 직무특성체계라는 방법이 개발된 것이다. 이는 일하고 싶은 욕구와 직원 만족도가 세 가지 주요 심리적 매개변수의 영향을 받는다는 주장에 기초합니다.
▪ 직원이 생각하는 이 직위의 중요성, 그가 수행하는 업무의 중요성과 필요성에 대한 평가,
▪ 직원이 자신의 업무 결과와 관련하여 느끼는 책임감의 정도;
▪ 활동 결과에 대한 정기적인 평가.
각 매개변수가 높을수록 일하고 싶은 욕구가 커집니다. 조직의 직원은 이러한 매개변수를 결정하는 여러 가지 요소를 식별했습니다. 표 3.1은 작업 위치의 중요성에 대한 5가지 특성을 제시하고 그림 3.1은 사전 작업에 동기를 부여하는 메커니즘을 보여줍니다.
표 3.1. - 직무의 중요성에 대한 특징
| 형질 | 유의도 |
| 이 직업에 필요한 광범위한 기술 | 직위를 수행하려면 직원이 다양한 기술과 능력을 어느 정도 요구합니까? |
| 모든 완전성과 완전성 측면에서 작업 전체에 대한 인식 | 이 직책에서 수행하는 작업에는 "처음부터 끝까지" 몇 가지 주요 문제를 해결하고 최종 결과를 얻는 것이 어느 정도 포함됩니까? |
| 팀의 보다 일반적인 문제를 해결하기 위해 수행되는 작업의 역할 | 업무 프로세스가 조직 내외의 다른 사람들의 삶과 일에 중대한 영향을 미치나요? |
| 독립 | 자신의 업무, 해결 방법 및 개인 작업 일정을 결정하는 데 직원의 가능한 독립성은 어느 정도입니까? |
| 피드백 | 직원은 직무를 수행한 결과 업무 효과에 대해 명확하고 간결한 정보를 얻습니까? |
표에서 다음과 같이 직위를 사용하려면 더 많은 도구가 필요하고 직원이 이해하는 공통 작업(최종 결과)에 대한 객관적으로 중요한 참여에 대한 명확한 감각을 제공하는 경우 직원의 눈에는 직위가 더 중요해 보입니다. 잘.
그림 3.1에는 작업 위치의 중요성 특성, 심리적 매개변수, 직원 활동 결과 및 승진에 필요한 노력의 네 가지 블록이 포함되어 있습니다. 사람마다 능력과 욕구의 정도가 다르기 때문에 이러한 개인차를 고려하는 것이 중요합니다. 이러한 개인차는 다이어그램의 화살표로 표시된 관계에 영향을 미칠 수 있기 때문입니다. (그림 3.1)
그림 3.1. - 적극적인 업무에 동기를 부여하는 메커니즘
독립성은 책임감과 직접적인 관계가 있습니다. 작업 프로세스에 대한 통제력이 높을수록 책임감이 강해집니다. 자신의 활동 결과에 대한 직원의 인식은 업무 동기에 큰 영향을 미칩니다.
연구에 따르면, 직원이 자신의 자격을 향상시키려는 의지가 없다면 표에 제시된 고려사항 중 어느 것도 고려되지 않습니다. 3.1 및 인사 관리 문제와 관련된 관리자의 작업 프로세스 사양은 관련이 없습니다.
직원과 그의 업무가 잘 맞는다면 직원의 업무 행동과 개인적 만족도가 조화를 이룹니다. 탭에서. 표 3.2는 업무와 직원 간의 관계 정도에 따른 결과를 보여줍니다.(표 3.2)
표 3.2. - 일과 직원의 관계
| 노동생산성 증가 정도 | 업무 생산성을 높이려는 직원의 욕구는 얼마나 큽니까? | |
| 강한 | 약한 | |
| 생산성 증가 | 상호 대응 1. 퀄리티 높은 작품 2. 높은 만족도 3. 결근 및 낮은 직원 이직률이 드물게 발생합니다. |
상호 불일치 1. 근로자는 업무에 과부하가 걸려 혼란스러워합니다. 2. 업무의 질이 낮다 3. 잦은 결근과 인력 순환이 잦다. |
| 생산성이 증가하지 않습니다 | 상호 불일치 1. 직원은 자신의 능력이 모두 활용되고 있지 않다고 느낀다 2. 낮은 직업 만족도 3. 빈번한 결근 및 높은 직원 이직 사례 |
상호 대응 1. 내부 인센티브가 부족한 사람에게는 금전적 동기를 부여하여 일하고 싶은 욕구를 창출할 수 있음 2. 고품질 작업 |
업무 프로세스의 설계는 업무에 대한 직원의 태도에 영향을 미칩니다. 워크플로우 자체는 매우 중요하므로 잘 생각해야 합니다. 그리고 이 프로세스는 본질적으로 역동적이고 변경 가능하므로 필요한 경우 수정, 즉 각 특정 상황에 맞게 조정되는 방식으로 구축되어야 합니다.
직원의 업무 활동을 자극하는 데 가장 효과적인 주요 동기 부여 요인을 식별하기 위한 연구도 수행되었습니다.
설문조사의 목적은 직무만족도, 업무활동 수준, 업무활동에 영향을 미치는 주요 요인, 직원들의 다양한 직무특성의 중요성 정도를 알아보는 것이었습니다. 사회학적 연구 결과, 노동 가치 순위의 중요성과 만족도에 따라 다음과 같은 구조가 구성될 수 있으며, 이를 기반으로 조직 직원을 위한 인센티브 시스템이 개발됩니다. (표 3.3)
표 3.3 - 직무 특성의 중요성
| 특성 | 남자들 | 여성 | 30세까지 | 30년 후 |
| 고수익 지급 | 1 | 2 | 1 | 1 |
| 전문적인 성장의 기회 | 2 | 1 | 2 | 2 |
| 3 | 8 | 3 | 4 | |
| 다양한 업무 | 10 | 5 | 11 | 7 |
| 업무수행의 독립성 | 4 | 6 | 7 | 3 |
| 유리한 심리적 분위기 | 5 | 3 | 4 | 5 |
| 작업의 어려움 | 9 | 9 | 6 | 6 |
| 직업의 명성 | 7 | 10 | 9 | 9 |
| 조직 경영에 참여 | 6 | 11 | 5 | 10 |
| 유리한 근무 조건 | 8 | 7 | 10 | 8 |
| 생활여건 개선 가능성 | 11 | 4 | 8 | 13 |
| 사무용품 제공 | 12 | 12 | 13 | 11 |
| 낮은 노동 강도 | 13 | 13 | 12 | 12 |
| 일하면서 소통할 수 있는 기회 | 14 | 14 | 14 | 14 |
직업만족도를 연구할 때 Herzberg의 동기부여 2요인 이론의 조항을 사용하였다. 이 이론은 직업 만족도에 영향을 미치는 요인을 두 그룹으로 나눕니다. 임금, 근무 시간, 사회 및 위생 조건, 작업 조직 수준, 동료와의 관계, 상사와의 관계, 기술 장비, 사회 및 일상 문제 해결 능력은 위생 요소로 간주됩니다. 이러한 요소가 없거나 직원의 기대를 충족하지 못하는 경우 사람들은 즉시 업무 불만족을 나타냅니다. 이러한 요소들의 상황이 좋다고 해서 직업 만족도가 높다는 의미는 아닙니다. 두 번째 요인 그룹인 소위 동기 부여 요인만이 직업 만족도를 높일 수 있습니다. 이 그룹에는 업무의 다양성, 새로운 문제 해결의 필요성, 업무의 독립성, 개인 능력에 따른 업무 준수, 승진 가능성과 같은 요소가 포함됩니다. (표 3.4, 3.5)
표 3.4 - 관리자의 요인적 직무 만족도
| 요인 | 관리자 만족도 | ||||
| 유전자. 감독 | 대리인 감독 | Ch. 회계사 | 시작 영업 부서 | 시작 공급 부서 | 총 % |
| 7,69 | |||||
| 직장에서의 독립 | 64,10 | 20,51 | |||
| 개인의 능력에 맞춰 업무를 매칭 | 53,85 | 35,90 | |||
| 승진 기회 | 17,95 | 48,72 | |||
| 직장 조직 | 54,62 | 22,82 | |||
| 노동조직 수준 | 53,85 | 33,33 | |||
| 동료와의 관계 | 74,87 | 12,56 | |||
| 직속 상사와의 관계 | 87,18 | 5,13 | |||
| 기술 수준 장비 | 76,92 | 25,64 | |||
| 사회적, 일상적 문제를 해결할 수 있는 가능성 | 60,51 | 41,03 | |||
| 레크리에이션 및 여가 조직 | 38,90 | 45,87 | |||
설문조사 결과 응답자의 68.59%가 급여에 만족하는 것으로 나타났다. 그들은 위생적 요소, 즉 사회 및 일상 문제를 해결하는 능력, 업무 체제에 만족합니다. 그러나 나는 일의 다양성, 동료와의 인간 관계 요소, 승진 가능성, 레크리에이션 및 여가 조직에 어느 정도 만족하지 않습니다.
업무 활동의 효율성과 직원의 직무 만족도를 높이려면 IP Deranovsky 경영진이 조직 직원을 효과적으로 자극하는 프로그램을 개발하는 것이 좋습니다.
3.2 IP "Deranovsky" 직원의 노동 동기를 개선하기 위한 실행 계획 개발
IP Deranovsky의 인사 동기 부여 시스템은 필연적으로 기업의 사회 심리적 방법과 인사 관리 개념의 적용 개선을 요구합니다.
직원에게 동기를 부여하는 데 사회 심리적 방법의 사용을 개선하기 위한 세 가지 주요 방향이 있습니다.
1. 팀 내에서 유리한 심리적 분위기를 유지합니다.
이를 위해서는 다음과 같은 활동을 수행해야 합니다.
회사 가치 형성 및 토론에 직원을 참여시키는 것은 직원이 상황을 분석하고 활동 영역을 선택하는 과정에 적극적으로 참여한 경우에만 직원의 비공식적 목표 수용이 가능하다는 것이 분명합니다. 관리자는 경영 결정을 준비할 때 부하 직원과 적극적으로 상호 작용함으로써 직원의 능력 인정과 회사 생활 참여에 대한 요구를 충족시키는 데 도움을 줍니다.
· 경영진 및 라인 관리자와의 비공식 회의. 기업 행사, 회의, 컨퍼런스 개최. 부서 내 1급 직원의 경우, 2급 이상 직원의 경우 기업 행사.
행사 비용 = 인원 * 500 루블 = 140 * 500 루블 = 70,000,000 루블.
· 물질적, 도덕적 인센티브 시스템을 개선하여 강사가 교대 감독으로 승진한 후 급여를 4,000루블 인상하고 스포츠 클럽 회원 자격을 부여합니다. 레스토랑 관리자를 지역 관리자로 승진시킨 후 급여를 15,000,000 루블 인상하고 기업 이동 통신 요금에 연결하고 비서를 부총재로 승진시킨 후 급여를 10,000 루블 인상하고 기업 이동 통신 요금에 연결합니다 ; 사회 보장의 필요성, 직원의 전문성 수준을 향상시킬 수 있는 기회, 경력 전망;
· 조직별 공동 활동, 이를 위해서는 기능적 책임의 명확한 분배가 필요하며 직원은 공통 목표를 가지고 있어야 합니다.
· 기술 장비의 수준을 향상하고 위생적이고 위생적인 작업 조건을 개선해야 합니다. 즉: 기술적 수단장비, 작업장 조명, 건물의 먼지 및 환기, 온도 및 습도, 소음 수준;
표 3.6 - 프로젝트의 경제적 정당성 "IP Deranovsky에서 동기 부여 관리 효율성 향상"
| 방향 | 이벤트 | 책임이 있는 | 시행일 | 비용은 천 루블 달마다 |
| 1. 동기 부여 시스템에서 직원의 비즈니스 경력을 관리하는 프로그램. | 1. 강사를 위한 사업 경력 계획의 실행 1.1. 공식 급여 인상; 1.2. 스포츠 클럽 구독권 발행 1.3. 세미나를 위해 다른 도시로 여행하는 데 드는 비용 1.3. 교육 |
관리자 | 2011년 10월 2011년 10월 2011년 9월 2011년 9월 |
|
2. 관리자를 위한 사업 경력 계획의 실행 2.1. 공식 급여 인상; 2.2 이동통신에 대한 결제 2.2. 교육 |
지역 관리자 | 2011년 10월 2011년 6월 2011년 9월 |
||
3. 비서를 위한 사업 경력 계획의 실행. 3.1. 공식 급여 인상; 3.2. 이동통신에 대한 결제 3.3. 교육 |
전무이사 | 2011년 11월 2011년 11월 2011년 9월 10월 |
||
| 2. 인사 동기 부여 관리의 사회 심리적 분위기 개발을 위한 조건 조성 프로그램 | 1. 기술 장비 수준을 개선하고 위생적인 작업 조건을 향상시킵니다. | 비서 | 5~7월 |
154640 |
| 2. IP Deranovsky 팀이 회사의 생일을 축하하기 위해 자연으로 여행을 떠났습니다. | 비서 | 50000 | ||
| 3. 직원에 대한 구독권 발행 체육관. | 비서 | 2011년 9월 | 168000 | |
| 총: | 340990 |
프로젝트의 경제적 정당성에서 제시된 조치의 효율성 "IP Deranovsky에서 동기 부여 관리의 효율성 향상:
1. 회사에서 직원의 경력 관리는 목표 설정에만 국한되지 않습니다. 전문성 개발, 또한 이러한 목표를 달성하기 위한 수단을 결정하는 데에도 사용됩니다. 교대 감독관, 지역 관리자 및 차장으로 승진한 직원 3명의 경력 계획 및 교육 비용은 RUB 133,500에 달했습니다. 이는 직원에 대한 투자, 즉 회사의 성공을 위한 투자로 간주되어야 합니다. 언뜻보기에 경력 관리에는 많은 노력, 시간 및 비용이 필요하고 이미 확립되고 자격을 갖춘 전문가를 고용하는 것보다 효율성이 분명히 떨어지는 것처럼 보일 수 있습니다. 그러나 보다 자세한 분석을 통해 이러한 비용이 완전히 정당하다는 것이 분명해집니다. 한편으로, 한 조직에서 전문적인 성장의 모든 단계를 거친 직원은 조직의 세부 사항, 강점 및 약점을 더 잘 알고 있습니다. 이것이 그의 작업을 더욱 생산적으로 만드는 이유입니다. 직원의 비즈니스 경력 관리는 직원, 경영진, 인적 자원 관리라는 세 당사자 간의 적극적인 상호 작용이라고 해도 과언이 아닙니다.
2. 기술 장비의 수준을 향상시키고 위생적인 작업 조건을 향상시키기 위해 이러한 측면에 대한 분석이 조기에 수행되었으며, 이러한 계산을 바탕으로 내 프로그램의 비용은 1,546,404 루블에 달했습니다. 이러한 높은 비용은 작업 조건 및 결과에 대한 만족도, 팀 내 대인 관계의 성격 개선, 공동 활동에 대한 태도에 영향을 미칠 수 있습니다. 조직 전체의 효율성이 크게 좌우되는 심리적 분위기. 이러한 조치를 통해 회사는 직원 이직률을 줄이고 회사에 대한 직원 충성도를 높일 수 있습니다.
3. 회사의 생일을 축하하려면 50,000루블을 써야 합니다. 회사로서는 이번 행사를 개최하는 것이 유익하다고 할 수 있으며, 이번 행사의 결과는 팀 결속, 상호 이해 증진, 대인 관계 구축, 기업 문화 유지 등이 될 것입니다. 저는 이러한 행사를 개최하는 것이 회사의 활동과 성공에 매우 유익한 영향을 미친다고 믿으며, 이러한 행사를 개최하는 것은 위기 상황에서 특히 효과적입니다.
4. 직원에게 체육관 멤버십을 발급하는 데 드는 비용은 RUB 1,680,000입니다. = 12,000,000 루블. *2층 이상인 사람은 140명입니다. 우리 회사는 직원의 건강을 중요하게 생각하므로 "업무" 보상 패키지에 스포츠 클럽 회원권을 포함시키는 것이 가장 바람직합니다. 클럽은 직장과 가까운 위치에 있고, 다양한 분야에 걸쳐 있으며, 편리한 업무 일정을 갖는 것이 바람직합니다. 이 프로그램을 통해 기업은 조직 문화를 조성하고 직원의 회사에 대한 충성도를 높이며 직원 이직률을 줄일 수 있습니다.
직원 동기 부여 개선을 위한 조치에 대한 경제적 비용은 340,990 루블에 달했습니다.
이는 현재 회사에 상당히 큰 금액이므로 모든 비용은 일년에 걸쳐 분배됩니다. 2009년 12월까지. 조치는 5단계로 시행됩니다: 1단계: 기술 장비 수준 개선 및 위생적인 작업 조건 향상; 2단계: 팀 전체가 함께 자연으로 나가기 3단계: 제안된 비즈니스 경력 계획에 따라 강사, 레스토랑 매니저 및 비서 교육; 5단계: 1년 동안 직원들에게 체육관 멤버십을 구매하고 배포합니다. 모든 활동은 2011년 12월 이전에 시행될 예정입니다.
지 결론
따라서 결론적으로 우리는 다음과 같은 결론을 내릴 수 있습니다. 안에 현대 과학동기관리가 주도적인 역할을 합니다.
효과적인 인사 관리를 위해서는 사람에게 동기를 부여하는 것이 무엇인지, 행동하도록 동기를 부여하는 것이 무엇인지, 행동의 기초가 되는 동기가 무엇인지 아는 것이 필요합니다.
인사관리에 있어서 동기부여는 직원들의 동기(내적동기)를 활성화시키고, 그들이 효율적으로 일할 수 있도록 인센티브(외부동기)를 창출하는 과정으로 이해된다. 동기 부여의 목적은 개인이 최대 효과로 목표 달성을 목표로 하는 행동을 취하도록 장려하는 일련의 조건을 형성하는 것입니다. 동기 부여 과정은 욕구 식별, 동기 형성 및 개발, 목표 달성에 필요한 사람들의 행동 변화를 위한 관리, 결과 달성 정도에 따라 동기 부여 과정 조정 등의 단계로 단순화될 수 있습니다.
동기부여의 이론적 기초는 동기부여의 내용이론과 과정이론에 의해 마련되었다. 현대 경영에서는 고전적인 동기 부여 이론을 보다 나은 환경에 적용하기 위해 이를 수정하려는 적극적인 시도가 이루어지고 있습니다. 현대적인 구조필요합니다.
인사 동기 부여 시스템은 다양한 방법을 기반으로 할 수 있으며, 그 선택은 기업의 인센티브 시스템의 정교화, 일반 관리 시스템 및 기업 자체 활동의 특성에 따라 달라집니다. 특정 요구에 영향을 미치는 방향에 따라 동기 부여 방법의 분류는 조직-행정 (조직-행정), 경제 및 사회 심리적으로 수행 될 수 있습니다. 인센티브 방식은 경제적 인센티브, 목표관리, 노동력 강화, 참여제도 등 4가지 유형으로 분류할 수 있다.
현재 IP Deranovsky에서는 직원의 훌륭한 업무에 대해 보상할 수 있는 새로운 방법을 찾아야 합니다. 이를 위해서는 경영진이 업무 수행에 대해 생각하는 방식을 바꿔야 합니다. 한편으로는 직원의 보수 수준을 높여 직원의 지배적인 요구를 적어도 부분적으로 충족시켜 일하도록 동기를 부여하는 것이 필요합니다.
반면, 좋은 일에 대해 보상을 하는 것뿐만 아니라 계획한 결과를 달성하지 못할 경우 벌금과 처벌을 가하면서 제도를 바꾸고 급여를 높이는 것이 더 효과적입니다. 이는 기업 경영진의 시연이 될 것입니다. 잘했어요표준이 되어야 하며, 나쁜 작업(근로자의 잘못이라면)은 제거되어야 하며, 품질이 낮은 작업 사례는 감소해야 합니다.
따라서 동기 부여를 통한 현대 회사 내 인사 관리 메커니즘의 특징은 엄격한 행정 및 명령 영향력 방법을 거부하고 세 가지 수준에서 포괄적 인 방식으로 모든 인센티브 영향력 방법을 조합하여 사용한다는 것입니다. 개인으로서, 실무 그룹팀 전체는 조직의 자산이자 경쟁 우위로 간주되는 직원의 지적, 창의적, 기업가적 능력을 구현하고 개발합니다.
– 480초
17. 모르도빈 S.K. 인사 관리: 현대 러시아 관행 - 상트페테르부르크: Peter, 2010.– 370초.
Blinov A.A. 기업 구조 직원의 동기 부여 // 마케팅 - 2010. - No. 1. - P. 88..
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Blinov A.A. 기업 구조 직원의 동기 부여 // 마케팅 - 2010. - No. 1. - P. 91.
일린 E.P. 동기 부여와 동기. 심리학 석사. - 상트페테르부르크: 피터, 2008. – P. 39.
Kibanov A.Ya. 인사 관리의 기초 - M.: INFRA-M, 2005. – P. 205.
Kibanov A.Ya. 인사 관리의 기초 - M.: INFRA-M, 2005. – P. 207
전문적인 활동에 대한 동기: 업무 내용의 의미와 필요성. 이는 노동 결과를 평가하고 관리 스타일을 선택하기 위한 동기 부여 시스템을 개발하는 것을 기반으로 해결됩니다. 업무 내용과 성격, 여가 시간, 삶의 질에 대한 생각의 변화는 인사 관리에 새로운 요구를 불러일으킵니다. 노무 관리 시스템에서 노동 동기 부여 및 자극의 위치 인간의 경제적 행동 관리의 특징은 관리 대상이 상당한 독립성과 자유를 갖는다는 것입니다.
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콘텐츠:
1. 소개. 삼
2. 노동행위. 4
2.1. 노동 행동과 그 결정 요인. 4
2.2. 조직 내 개인 행동의 유형과 형태. 10
3. 동기관리의 이론적 기초. 열하나
3.1. 작업 과정에서 행동 동기 부여의 개념과 본질. 열하나
3.2. 동기 부여 이론. 17
4. 노동 과정에서 행동에 동기를 부여하는 방법에 대한 실제 연구. 21
4.1. 맥도날드에서 사용하는 원리와 방법. 21
4.2. 실용적인 조언직원 행동의 성공적인 동기 부여. 23
5. 결론. 27
6. 사용된 문헌 목록. 28
1. 소개.
러시아의 시장 경제 형성은 생산 및 비즈니스에서 인적 요소의 중요성이 증가하는 조건을 조성합니다. 즉, 근로자의 지식, 경험 및 기술이 비즈니스 조직의 효율성과 경쟁력의 주요 원천이 됩니다.
오늘날 인력 동기 부여는 기업 개발의 중요한 전략적 방향 중 하나입니다. 동기 부여는 변화, 발전, 갱신이 가능한 창의적인 인력을 창출함으로써 기업과 사회의 목표에 따라 직원의 능력을 가장 효과적으로 사용하는 것을 목표로 합니다.
직원의 효과적인 업무를 보장하려면 팀의 각 구성원이 자신의 능력을 최대한 실현하는 데 관심을 갖는 건설적인 협력 분위기를 조성하는 것이 필요합니다. 이러한 사회심리적 분위기를 조성하는 것이 인사관리에서 가장 어려운 일이다. 동기 부여 시스템 개발, 노동 결과 평가 및 관리 스타일 선택을 기반으로 해결됩니다.
러시아의 기업가 정신 개발의 현재 단계에서 인적 자원이 모든 비즈니스 성공에 가장 결정적인 요소이기 때문에 과정 작업의 주제는 관련성이 높고 매우 중요합니다.
관리자들은 현대 경영에서 동기 부여 측면이 점점 더 중요해지고 있다는 것을 항상 알고 있었습니다. 직원 행동에 동기를 부여하는 것은 자원의 최적 사용을 보장하고 기존 인력 잠재력을 동원하는 주요 수단입니다. 동기 부여 프로세스의 주요 목표는 사용 가능한 노동 자원을 사용하여 최대 수익을 얻는 것입니다. 이를 통해 기업의 전반적인 효율성과 수익성을 높일 수 있습니다.
본 연구의 목적은 행동동기의 이론적 기초를 연구하고, 맥도날드 회사의 사례를 통해 직원동기이론의 실무적 적용을 고찰하는 것이다.
2. 노동행위.
2.1. 노동 행동과 그 결정 요인.
노동 행동은 업무 활동의 집행 측면이자 외부 표현입니다. 그러나 외부적으로 동일한 작업 활동 뒤에는 내부 방향이 다른 작업 활동이 숨겨져 있을 수 있습니다. 따라서 한 직원의 업무 기술 및 방법의 지속적인 개선은 자신의 수입을 늘리려는 욕구, 다른 직원의 동료, 팀 등으로부터 인정을 받으려는 욕구에 의해 결정될 수 있습니다. 작업 활동의 효율성을 향상시키는 방법을 식별하려면 외부 표현뿐만 아니라 내부 본질, 내부 원동력의 본질도 연구해야합니다.
개인, 집단, 사회의 주요 동기는 필요이며, 이는 존재에 필요한 상품과 이를 획득하는 활동에 대한 개인의 객관적으로 결정된 요청으로 이해됩니다. 음식, 의복, 주택, 영적 혜택이 없으면 사람은 존재할 수 없습니다. 그리고 이 모든 것을 가지려면 생산하고 일해야 합니다. 그러므로 사람들은 욕구를 충족시키기 위해 일합니다. 사람을 활성화해야 합니다. 필요가 없으면 활동이 있을 수 없습니다.
그러나 의식적인 욕구에는 동기를 부여하는 힘이 있습니다. 사람들이 인식하는 욕구는 외부 조건과 내부 요구 사항 간의 불일치를 정신에 반영하고 그러한 불일치를 제거하기 위한 활동을 미리 결정합니다.
관심은 인지된 욕구의 구체적인 표현입니다. 의식적 욕구는 욕구 충족을 보장하는 특정 대상에 대한 관심의 형태를 취합니다. 관심은 사회적 행동의 진정한 이유입니다. 욕구가 주체의 정상적인 기능을 위해 필요한 것을 특징짓는다면 관심은 이 욕구를 충족하는 데 필요한 것을 얻기 위해 어떻게 행동해야 하는지에 대한 질문에 답합니다.
따라서 요구와 관심은 노동 행동의 내부 조건을 특징 짓습니다. 사람들은 내부적 필요뿐만 아니라 외부 영향을 받아 일에 참여한다는 점에 유의해야 합니다. 외부 적으로 노동 행동은 노동 상황, 즉 노동 과정이 이루어지는 일련의 조건에 따라 결정됩니다. 업무 상황은 개인의 필요와 관심의 발달과 표현에 영향을 미칩니다. 여기에는 인센티브와 가치 규범적 관리, 사회적 통제가 포함되며 다음과 같은 주요 요소로 구성됩니다.
- 직원 행동에 간접적인 영향을 미치는 노동 인센티브;
- 노동 활동의 기준이 되고 노동 가치의 기능을 수행하는 계획 및 추정 지표
- 직원의 행동에 직접적인 의지적 영향을 미치는 행정 결정(명령, 지시)
- 작업 집단에 내재되어 있고 구성원의 행동에서 예상되는 행동의 가치와 규범.
작업 상황의 나열된 요소에는 특정 동기 부여 힘이 있습니다. 그들의 영향으로 사람은 내면의 열망과 개인적인 이익에 반하여 행동할 수 있습니다. 인간 삶의 다양한 영역에서 내부 및 외부 영향의 중요성은 다릅니다. 이러한 영향의 영향으로 내부 위치, 다양한 대상 및 상황에 대한 직원의 개인적인 성향, 어떤 방식으로든 행동할 준비가 형성됩니다. 이는 '가치 지향', '태도', '동기'와 같은 개념이 특징입니다.
가치 지향은 특정 목표를 달성하려는 욕구가 발생하는 기반이 되는 일련의 물질적, 영적 상품 및 이상에 대한 상대적으로 안정적이고 사회적으로 결정된 태도입니다. 이는 개인의 실제 지위와 결합하여 지배적인 이해관계에 의해 결정됩니다. 따라서 통신 시스템과 야간 교육 기관에서 공부하는 직원은 여가 시간의 비율이 늘어나면 주로 학습에 사용하고 싶다는 의사를 표명하여 공부에 집중하고 적극적으로 참여하는 직원 공공 생활팀을 이루어 이러한 참여를 사회 활동으로 확대할 계획입니다. 노동 활동의 정도와 수행되는 업무의 질은 직원이 지향하는 가치, 가치 지향의 일반 시스템에서 업무 활동이 차지하는 위치에 따라 달라집니다.
업무 활동에서는 다음 사항에 직접 집중할 수 있습니다.
- 업무의 사회적 중요성, 직원이 사회를 위해 가장 중요하고 필요한 업무를 수행하려고 노력하는 경우, 업무 내용 측면에서 항상 흥미롭지 않거나 지불 측면에서 수익성이 높지는 않더라도 ;
- 업무 내용, 직원이 고급 교육 기회를 제공하는 가장 흥미롭고 다양하며 창의적인 업무를 찾으려고 노력하는 경우
- 근로자가 소득을 늘리기 위해 초과 근무를 하거나 고임금 업무를 수행하려는 경우 임금
- 근무 조건, 직원이 낮은 임금이나 업무 내용이 있더라도 정상적인 근무 조건, 편리한 교대, 팀의 좋은 미기후 환경에서 일하려고 노력하는 경우.
이와 관련하여 사람의 의식 수준, 수행되는 작업의 중요성에 대한 인식 정도가 특히 중요합니다.
가치 지향은 특정 태도에 해당합니다. 태도는 사물, 상황, 역할, 지위, 특정 행동에 대한 준비 상태에 대한 사람의 태도에서 가장 안정적인 방향입니다.
무의식적일 수 있는 태도와 달리 동기는 자신의 행동에 대한 의식적이고 주관적인 태도, 작업 상황에 대한 내부 반응이며 외부 영향과 인센티브의 영향을 받아 태도와 가치 지향을 기반으로 형성됩니다.
동기는 일의 행위, 사람의 행동보다 우선합니다. 동기는 의무감, 잘한 일에 대한 만족감, 수입, 명성, 비판과 처벌에 대한 두려움, 승진일 수 있습니다. 따라서 사람마다뿐만 아니라 상황마다 바뀔 수 있는 전체적인 동기 부여 복합체가 있습니다.
실제 업무 행동을 설명하고 입증하기 위해 동기(판단)를 선택하는 것을 목표로 하는 언어적 행동을 동기라고 합니다. 동기 부여 과정에서는 설명하려는 상황을 특정 가치나 규범과 연관시켜 의식 수준에서 작업 행동에 대한 설명이 수행됩니다.
그 기능을 고려하려면 동기의 본질을 이해하는 것이 중요합니다. 주체의 행동을 설명하고 정당화함으로써 동기는 주요 직접적인 기능을 수행합니다. 또한 일부 작업을 차단하고 다른 작업의 시작을 결정하는 규제 기능을 수행합니다. 또한 사람들의 행동을 특정 방식으로 설명하고 주제가 팀의 다른 구성원과 의사소통할 수 있는 다양한 기회를 정의함으로써 그들과 연결을 설정하고 의사소통 기능을 수행하며 자기 인식 및 인식의 수단으로 작용합니다. 그의 사회적 환경, 그의 성격의 형성 및 사회화의 주제. 동기 부여는 또한 오래된 이상, 규범, 가치 지향을 수정하고 새로운 것이 형성되는 메커니즘으로 작용합니다. 이는 오래된 가치와 규범이 새로운 요구 실현에 기여하는 행동에 대한 정당화를 제공할 수 없는 경우에 발생합니다.
일의 세계에서 사람은 다양한 요구, 관심 및 가치 지향을 동시에 경험합니다. 각각의 특정 업무 상황에 초점을 맞춰 자신의 행동을 팀에서 인정하는 기준과 비교하고, 행동 패턴을 공유하며, 무엇이 "좋은" 것이고 "나쁜" 것인지를 배우고, 자신에게 형성된 태도를 바탕으로 동기를 통해 확실한 선택은 그의 선택을 설명하고 정당화합니다. 동기 덕분에 행동은 가치와 욕구가 일치하지 않더라도 어느 정도 일치하여 상대적으로 조정된 행동의 성격을 얻습니다. 동기에는 이중적 성격이 있습니다. 한편으로는 특정 상황에 의해 결정되고(행동해야 하는 상황과 관련하여) 사람은 (의식적으로) 상황을 극복하고 자신의 행동을 연관시키려고 노력합니다. 배운 도덕적 가치 체계를 통해
작업 행동에 앞서 이를 설명하고 정당화하는 동기는 행동에 대한 인센티브로 작용하거나 이를 차단하는 수단으로 작용할 수 있습니다. 그러나 동기는 추진력이 아닙니다. 그는 가치, 요구, 이해관계 등 노동 행동 규제 기관 사이의 연결고리 역할을 합니다. 가치는 업무 활동의 개별 측면을 반영하지만 요구 사항 및 관심 사항과 같은 규제 기관과 구별되어야 한다는 점을 고려해야 합니다. 후자(필요와 관심)는 사회 재생산 시스템에서 그룹의 사회적 위치인 사회적, 실제적 활동을 직접적으로 표현합니다. 가치, 활동의 주체, 그에 내재된 의사소통 형태 및 삶의 조건은 기호와 상징의 체계를 통해 간접적으로 표현되며, 이는 기의의 본질에 해당하지 않는 특별한 의미를 부여할 수 있습니다.
행정적 영향과 인센티브의 목표 영향 하에서만 활동 동기와 필요 사이의 최대 일치를 달성하고 필요한 노동 행동을 보장할 수 있습니다. 자극은 가치 규범 적 규제와는 질적으로 다른 특별하고, 사람들의 사회 활동을 관리하는 방식으로, 인간 행동은 개인 자신이 아니라 삶의 조건, 개인 외부 상황에 영향을 미쳐 규제됩니다. 관심과 필요. 따라서 자극은 개인에게 간접적인 영향을 미치는 방법으로, 개인은 개인의 선호도에 따라 어떤 행동을 수행할지 의식적으로 선택할 수 있습니다.
노동 인센티브의 개념을 더 자세히 고려해 보겠습니다.
인센티브는 객관적입니다. 특정 작업 행동을 장려하고 작업 활동을 유발해야 하는 사람에게 외부 영향을 미칩니다. 그것은 일 동기의 출현과 존재의 기초입니다.
자극은 직접적인 원인으로 작용하지 않고 단지 행동의 전제 조건으로 작용합니다. 구현 과정에서 직원이 이를 깨닫고 의식을 통과해야 합니다. 인센티브는 의미 있는 동기, 즉 객관적인 요인의 영향으로 인해 발생하는 요구입니다. 요구 사항을 이해하는 것은 구현에 필요한 단계입니다.
인센티브의 작용은 개인이 사회에 필요한 작업 유형과 양 및 질을 수행하도록 장려합니다. 이는 인센티브가 공익 실현을 목표로 함을 의미합니다. 사람들을 직장으로 끌어들이는 효과는 성실하고 효과적인 업무에 대한 안정적인 내부 요구, 즉 내부 긍정적 동기 형성을 팀 구성원들 사이에 형성하는 것을 전제로 합니다.
따라서 노동 행동의 가치 규범적 관리에서 규제 요소는 가치와 태도이며, 자극에서는 필요와 관심이 있습니다. 여기서 의미하는 것은 단순한 인센티브가 아니라 직원의 이익에 최대한 적합한 인센티브입니다. 이 조건에서만 자극이 해당 동기를 불러일으킬 수 있고 후자는 원하는 행동을 불러일으킬 수 있습니다. 개인의 노동 행동에 대한 옵션은 동일한 인센티브로 다를 수 있습니다. 하지만 이를 예측하고 고려해야 합니다. 때로는 가장 효과적인 것처럼 보이는 인센티브가 중요하지 않은 결과를 제공하거나 그 반대의 경우도 있습니다. 예를 들어, 대체할 수 없는 근로자는 중요한 일을 수행하면 수입이 크게 증가할 것이라는 약속을 받지만 이는 그를 자극하지 않습니다. 왜냐하면 현재 자유 시간은 돈보다 그에게 더 가치가 있거나 많은 돈을 축적했지만 아무것도 없기 때문입니다. 구매. 모든 아이디어는 관심 있는 태도를 불러일으키고 대중의 이익에 영향을 미칠 때만 성공적으로 동화됩니다.
이미 언급한 바와 같이 욕구는 작업 활동에 대한 인센티브이며 관심과 함께 욕구는 작업 행동의 내부 조건을 특징짓습니다.
본질적으로 욕구는 이질적이며 인간 생활, 팀, 사회의 다양한 영역과 관련되어 있으며 표현의 강도와 성격이 다릅니다. 이를 위해서는 분류가 필요합니다.
초점과 객체 지향에 따라 타고난 본능의 작용과 관련된 물질적 (생리적) 주요 요구 사항과 삶의 경험의 결과로 사람이 획득 한 영적 및 사회적 2 차 요구 사항이 구분됩니다. 이것은 더 높은 차원의 요구이며, 사회의 다른 구성원과의 관계 및 자신에 대한 개인의 태도와 관련이 있습니다.
사람의 물질적 필요는 신체적 존재를 유지하는 데 필요하며 가장 필요한 기본 조건(음식, 의복, 주택, 연료, 건강 유지에 대한 필요)을 제공하는 것과 관련됩니다. 이러한 요구는 인간 발달의 역사 전반에 걸쳐 형성되었습니다. 물질적 필요가 충족되지 않아 인류의 주요 악덕, 즉 절도, 탐욕, 시기심 등이 발생합니다.
영적인 것은 개인의 형성과 발전과 관련된 개인의 필요입니다. 여기에는 지적, 창의적, 미적 요구가 포함됩니다.
지적 - 지식에 대한 요구, 새로운 것을 배우는 것입니다. 이를 바탕으로 창의적인 요구가 형성됩니다. 이 경우 지식은 목표가 아니라 창의성에 대한 욕구를 충족시키는 수단이 됩니다.
미적 요구는 자연, 예술 작품, 작품의 아름다움에 대한 인식과 관련이 있습니다. 그들은 자연과 소통하고, 소설을 읽고, 음악을 듣고, 공연과 전시회, 미술 앨범을 감상하는 것으로 만족합니다. 미적 욕구를 충족시키는 것은 사람을 고상하게 하고, 고양시키며, 삶을 아름답게 합니다.
사회적 요구는 사회, 팀 또는 사회 집단의 구성원으로서 개인의 생활 활동과 관련됩니다. 여기에는 사회 활동, 독립성, 특정 사회적 지위 달성, 존재의 안정성 및 지속 가능성, 의사 소통 및 그룹 소속, 인정 및 자기 표현에 대한 요구가 포함됩니다. 그것은 사람들의 생활 방식에서 비롯됩니다.
특별한 사회적 요구에는 자기 표현, 자기 확인 및 자기 실현의 수단으로서 창의적이고 의미 있는 작업에 대한 필요성이 포함됩니다. 그것은 중요하고 즐거운 활동으로 일하는 것에 대한 저항할 수 없는 매력으로 나타납니다. 그러한 필요가 있을 때 일은 사람에게 기쁨과 행복을 가져다 주고, 사람은 일할 수밖에 없습니다.
사람의 필요는 문학, 예술, 일, 외부 세계, 사회 및 다른 사람에 대한 태도로 판단됩니다. 개인과 문화의 사회적 가치는 개인의 욕구가 무엇인지, 균형이 얼마나 잘 잡혀 있는지에 따라 결정됩니다.
개인의 요구의 성격과 구조는 사회의 실제 능력, 개인 자신의 물질적 수준 및 개인적 특성에 따라 달라집니다. 나이, 결혼 여부, 교육 수준, 자격 변경 - 변경이 필요합니다. 따라서 개인의 필요에 영향을 줌으로써 업무 행동을 규제할 수 있습니다.
또한 노동 행동을 규제하는 요소는 노동의 가치이며, 이는 사물, 현상, 사회적 현실의 특정 측면의 중요성에 대한 개인의 의식에 대한 구체적인 반영으로 이해됩니다. 사회 집단에 따라 동일한 가치가 다른 의미를 가질 수 있습니다. 어떤 사람들에게는 가장 중요한 가치가 가족이고, 다른 사람들에게는 물질적 복지, 다른 사람들에게는 흥미로운 의사소통 등입니다.
노동의 가치는 사회와 개인의 삶에서 노동의 중요성뿐만 아니라 주체가 자신의 태도를 설정하는 것과 관련하여 노동 활동의 다양한 측면의 중요성을 의미합니다.
일의 가치를 연구하면 업무 행동을 규제할 수 있습니다. 이는 인간 마음 속에 있는 작업 상황의 다양한 측면에 대한 평가를 나타냅니다.
팀에 내재된 가치를 바탕으로 구성원의 노동 행동에 관한 규칙과 표준이 특별히 확립되거나 자발적으로 형성됩니다. 근본적으로 노동 행동 규범은 노동의 가치에 봉사합니다.
목표의 가치와 수단의 가치에는 차이가 있습니다. 노동의 가치는 개인의 발전, 창의적 잠재력의 실현, 자기 표현을 위한 독립적인 의미뿐만 아니라 노동 활동이 다양한 성취의 수단이라는 사실에 기초합니다. 작업 집단 구성원이 추구하는 혜택(특정 사회적 지위, 사회적 인정, 물질적 복지), 그리고 (혜택) 또한 고유한 가치로 작용합니다.
작업 활동의 가치는 특정 측면의 객관적 중요성에 따라 결정됩니다. 노동 활동의 가치는 노동의 다양한 구성 요소의 객관적인 의미에 대한 마음 속의 표현이며, 이는 노동 활동의 다양한 측면이 주제에 대해 갖는 중요성에 대한 아이디어입니다.
작업 활동의 가치를 식별하는 것은 우선 주어진 활동에 중요한 측면의 특정 "세트", 활동의 특성 및 주어진 작업에서 인간의 요구를 충족시킬 수 있는 그에 수반되는 상황을 식별하는 것을 포함합니다. 상황. 이는 근로 조건, 임금, 업무 조직 및 내용, 해당 업무 활동의 명성, 사회적 유용성입니다. 이러한 측면의 중요성은 일련의 고유한 기준 및 표준으로 기록됩니다.
2.2. 조직 내 개인 행동의 유형과 형태.
조직에는 직원 행동의 네 가지 주요 유형이 있습니다.
1) “조직의 헌신적이고 규율 있는 구성원”은 다음과 같은 특성을 특징으로 합니다.
- 조직이 확립한 가치와 행동 기준을 완전히 수용하고 이에 따라 행동하려고 진심으로 노력합니다.
- 활동을 통해 조직의 이익 실현에 기여하려고 노력합니다.
2) “기회주의자”의 특징은 다음과 같습니다.
- 조직의 가치를 거부합니다.
- 조직에서 수용되는 행동 규범 및 형태의 준수를 반영하는 외부 행동
- 지도하거나 복종해야 할 때 내부적 안락함의 상태를 달성합니다.
- 조직의 이익에 반하는 행동을 할 가능성
3) "원본"은 다음과 같은 특징이 있습니다.
- 그는 조직의 가치를 받아들이지만 확립된 행동 규범을 받아들이지 않습니다.
- 동료 및 경영진과의 관계에서 종종 어려움을 겪습니다.
- 조직 내에서 성공적인 업무를 수행하기 위해서는 행동 형태를 선택할 자유가 필요합니다.
4) "반역자"는 다음과 같이 구별됩니다.
- 조직의 가치나 행동 규범을 거부합니다.
- 타인과의 끊임없는 모순과 갈등 상황의 시작
- 적절한 기술과 습관이 부족하고 조직 내 행동 규범과 가치의 중요성에 대한 이해가 부족하여 이러한 종류의 행동을 조건화합니다.
다음과 같은 형태의 행동이 존재합니다.
1) 세분화된 대상:
- 기능적(기능과 관련된 목표)
- 경제적 (특정 수준의 웰빙을 달성하려는 개인의 욕구에 따라 결정됨) 경제 형태는 차례로 세 가지 행동 공식으로 나뉩니다. 즉, 최대 노력의 대가로 최대 소득; 최소한의 노력으로 최소한의 소득; 최소한의 노력으로 최대 소득;
2) 자신의 지위를 바꾸려는 개인의 욕구에 기초한 계층화;
3) 혁신적 - 일에 창의적인 태도를 보이고 문제 해결에 독창성을 사용하는 사람들을 위한 것입니다.
4) 팀의 갈등, 다툼 및 스트레스를 제거하는 것을 목표로 적응적입니다.
5) 조직 구조, 전통, 관습 등의 안정성을 유지해야 할 필요성과 관련된 의식 적응형.
직원 사회화 과정에는 다음 사항이 포함됩니다.
- 태도, 가치 및 행동의 변화;
- 조직 환경, 새로운 업무 책임 및 작업 팀에 대한 적응;
- 직원과 관리자의 상호 영향.
3. 동기관리의 이론적 기초.
3.1. 작업 과정에서 행동 동기 부여의 개념과 본질.
직원(전문가, 근로자, 직원)의 성격은 강화, 즉 자신의 행동에 대한 긍정적 또는 부정적 태도, 활동에 대한 승인 또는 비난이 필요합니다. 그러한 강화가 없으면 필연적으로 업무 동기가 수정되고 주로 업무에 대한 불만, 조직의 질서 및 리더 자신이 증가합니다.
직원의 개인 특성을 연구할 때 개인의 자질 및 속성, 행동 동기 및 업무 활동에 대한 객관적인 정보를 얻는 데 방해가 될 수 있는 특정 심리적 장벽의 존재를 고려할 필요가 있습니다. 내부 경험은 일반적으로 "외부인"으로 위장되므로 이를 식별하려면 숙련된 접근 방식과 심층 분석이 필요합니다. 또한 직원의 개인 특성, 동기, 가치 지향, 행동 형태 및 대인 관계의 다양성을 고려해야 합니다.
동기 부여의 개념이 형성되고 어느 정도 모든 사람의 특징인 동기 부여 경향이 많이 있습니다. 불행하게도 동기 부여 개념에 대해 명확하고 일반적으로 받아들여지는 정의는 없습니다. 저자마다 자신의 관점에 따라 동기를 정의합니다.
O. S. Vikhansky의 관점에서: "동기 부여는 사람이 활동하도록 동기를 부여하고 활동의 경계와 형태를 설정하며 이 활동에 특정 목표 달성에 초점을 맞춘 방향을 제공하는 일련의 내부 및 외부 원동력입니다." 이 정의에서 동기는 두 가지 구성 요소로 특징 지어집니다.
동기는 행동의 원동력이다. 동기는 항상 특정 상황과 연관되어 있습니다. 연구에 따르면 사람의 활동(또는 활동)과 작업 결과 사이의 관계는 곡선을 이루는 것이 특징입니다. 처음에는 활동이 증가함에 따라 결과도 증가하지만 나중에 특정 활동 수준에서는 결과가 동일한 수준으로 유지됩니다. 이 단계를 최상의 결과가 달성되는 최적의 활동 범위라고 합니다. 활동이 최적 범위를 초과하기 시작하면 성능 결과가 저하되기 시작합니다. 따라서 관리자는 부하 직원의 최대 활동을 달성하는 것이 아니라 활동을 최적 수준으로 높이도록 요청받습니다.
활동은 필요한 동기를 제공하지 않는다는 점을 명심해야 합니다. 사람은 부지런히 일하고 활동할 수 있지만 긍정적인 결과그가 자신의 활동을 잘못된 방향으로 지시한다면 그렇지 않을 수도 있습니다. 부하 직원이 업무의 최종 목표를 나타내지 않는 경우에도 유사한 상황이 발생합니다. 그 이유는 무지, 불충분한 통제, 불만족스러운 활동 관리 때문일 수 있습니다. 잘못된 업무 방향으로 인해 개인의 필요와 팀의 목표 사이에 갈등이 발생할 수도 있습니다.
동기 부여는 사람에게 특정 동기를 유도하여 특정 행동을 취하도록 사람에게 영향을 미치는 과정입니다. 동기 부여는 인간 관리의 핵심이자 기초입니다.
흥미로운 질문은 '내부' 동기와 '외부' 동기 사이의 관계입니다. 인간 활동은 사람과 작업 사이의 폐쇄적인 상호 작용 중에 발생하는 동기의 영향을 받지만, 사람과 작업 사이의 개방적인 상호 작용 중에 발생하는 동기도 있습니다(외부 환경에는 사람이 다음을 수행하도록 장려하는 동기가 포함됨). 문제를 해결하다). 첫 번째 경우 동기는 작업에 직면한 사람에 의해 직접 생성되므로 동기를 "내부"라고 합니다. 그러한 동기의 예로는 특정 성취, 작업 완료, 지식 등에 대한 욕구가 있을 수 있습니다. 그렇지 않으면 문제 해결과 관련된 활동 동기가 외부에서 발생합니다. 그러한 동기를 "외부"라고 부를 수 있습니다. 여기에서는 지불, 주문, 행동 규칙 등이 동기 부여 프로세스로 작용합니다. 인생에서는 '외부' 동기와 '내재적' 동기 사이에 명확한 구분이 없다는 점을 명심해야 합니다. 어떤 경우에는 동기가 "내부" 동기에 의해 생성되고 다른 경우에는 "외부" 동기에 의해 생성됩니다. 때로는 동기가 서로 다른 동기 시스템에 의해 동시에 생성되는 경우도 있습니다. 개인의 업무 수행에 동기가 매우 중요하다는 것은 잘 알려져 있습니다. 그러나 동기 부여와 업무 활동의 최종 결과 사이에는 직접적인 관계가 없습니다. 때로는 자신에게 할당된 업무의 고품질 수행에 초점을 맞춘 사람이 동기가 덜한 직원보다 더 나쁜 결과를 낳는 경우도 있습니다. 동기 부여와 작업의 최종 결과 사이에 직접적인 연관성이 부족한 이유는 후자가 다른 많은 요소, 특히 개인의 자격 및 능력, 수행되는 작업에 대한 올바른 이해 등의 영향을 받기 때문입니다. 더. 동기 부여 과정의 가장 기본적인 모델에는 세 가지 요소만 있습니다.
1) 욕구는 특정 결과에 대한 욕구, 열망입니다. 사람들은 옷, 집, 개인용 자동차 등과 같은 것에 대한 필요성을 느낍니다. 그러나 존경심, 개인적 직업적 성장의 기회 등과 같은 "무형의" 것들에 대한 필요성도 느낍니다.
2) 목표 지향적 행동 - 사람들은 자신의 욕구를 충족시키기 위해 자신만의 목표 지향적 행동을 선택합니다. 회사에서 일하는 것은 목적 있는 행동의 한 방법입니다. 리더십 위치로 승진하려는 시도는 인정 욕구를 충족시키기 위한 또 다른 유형의 목표 지향적 행동입니다.
3) 욕구 충족 - '욕구 충족'이라는 개념은 사람이 자신의 욕구가 실현되었을 때 느끼는 긍정적인 안도감과 편안한 상태를 반영합니다.
경영에서는 동기 부여 수준을 고려하는 것도 매우 중요합니다. 만족스러운 행동 수준에서 직원은 경영진이 수용할 수 있는 최소한의 수준을 달성합니다. 우수한 행동을 특징으로 하는 동기 수준의 근로자에게 일은 보상과 만족을 가져오는 바람직한 부분입니다. 연구에 따르면 직원들은 일반적으로 자신의 잠재력을 최대한 발휘하여 에너지를 일부 절약하지 않고 추가 노력에 대한 적절한 평가와 보상을 받을 것이라고 확신할 때만 최선을 다하는 것으로 나타났습니다. 관리자의 임무는 근로자가 에너지와 노동 생산성을 대가로 작업 과정에서 모든 요구 사항을 충족할 수 있는 기회를 갖도록 하는 것입니다.
과정으로 분석되는 동기는 일련의 연속적인 단계로 표현될 수 있습니다.
첫 번째 단계는 욕구의 출현이다. 필요성은 사람이 자신이 뭔가를 놓치고 있다고 느끼기 시작하는 형태로 나타납니다. 특정 시간에 나타나서 사람에게 기회를 찾고 이를 제거하기 위한 몇 가지 조치를 취하도록 요구하기 시작합니다.
두 번째 단계는 필요를 충족할 수 있는 방법을 찾는 것입니다. 필요가 발생하고 사람에게 문제가 생기면 그는 그것을 제거할 기회를 찾기 시작합니다. 즉, 통지하지 않고 만족시키고 억제합니다. 뭔가를 해야 하고, 뭔가를 수행해야 합니다.
세 번째 단계는 행동의 목표(방향)를 결정하는 것입니다. 사람은 필요를 없애기 위해 무엇을, 무엇을 해야 하는지, 무엇을 달성해야 하는지, 무엇을 받아야 하는지 기록합니다. 이 단계에서는 네 가지 사항이 연결됩니다. 필요성을 없애려면 무엇을 얻어야 할까요? 내가 원하는 것을 얻으려면 어떻게 해야 하나요? 내가 원하는 것을 어느 정도 달성할 수 있는가? 내가 얻을 수 있는 것이 얼마나 되는지에 따라 필요가 없어질 수 있습니다.
네 번째 단계는 작업을 구현하는 것입니다. 사람은 필요를 제거하는 데 필요한 것을 얻을 수 있는 기회를 열어주는 행동을 수행하기 위해 노력합니다. 업무 프로세스가 동기 부여에 영향을 주기 때문에 이 단계에서 목표를 조정할 수 있습니다.
다섯 번째 단계는 작업 실행에 대한 보상을 받는 것입니다. 어떤 일을 마친 사람은 필요를 없애는 데 사용할 수 있는 것을 직접 받거나 원하는 물건과 교환할 수 있는 것을 받습니다. 이 단계에서는 조치의 구현이 원하는 결과를 어느 정도 얻었는지가 분명해집니다. 이에 따라 행동 동기가 약화, 보존 또는 강화됩니다.
여섯 번째 단계는 필요의 제거입니다. 욕구로 인한 긴장 완화 정도와 욕구 제거로 인해 활동 동기가 약화되거나 강화되는지 여부에 따라 개인은 새로운 욕구가 발생하기 전에 활동을 중단하거나 계속해서 활동을 찾습니다. 기회를 제공하고 필요성을 제거하기 위한 조치를 취합니다.
직원에게 동기를 부여하는 방법은 매우 다양할 수 있으며 기업의 동기 부여 시스템의 정교화, 일반 관리 시스템 및 기업 자체 활동의 특성에 따라 달라집니다.
효과적인 업무 행동에 동기를 부여하는 방법은 다음과 같습니다.
- 재정적 인센티브;
- 조직 방법;
- 도덕적, 심리적.
물질적 동기 부여의 가장 일반적인 형태(방법)는 개인 보너스입니다. 1년에 한 번 지불하는 것이 좋습니다. 그렇지 않으면 임금으로 전환되어 동기 부여 역할을 잃게 됩니다. 연말에 미리 상여금 비율을 정하고, 직원의 성과에 따라 조정하는 것이 바람직하다. 보너스 규모는 원칙적으로 기본급의 30% 이상이어야 하며(F. Taylor에 따르면), 최저 경영진의 경우 보너스는 10~30%, 평균 10~40%여야 합니다. %, 최고 15-50%.
보너스의 효과는 주로 지표의 올바른 선택, 부서의 역할과 성격, 직위 수준에 따른 차별화, 실제 기여 및 최종 결과에 대한 초점, 직원 성과 평가 기준의 유연성에 의해 결정됩니다.
물질적 보상과 공정한 수준에 대한 만족은 사람들의 주도성에 동기를 부여하고 조직에 대한 헌신을 형성하며 새로운 직원을 조직으로 끌어들입니다.
요구 사항은 끊임없이 변화하므로 한 번 효과가 있었던 동기 부여가 앞으로도 효과적일 것이라고 기대할 수 없습니다. 성격이 발달함에 따라 자기 표현의 기회와 요구도 확대됩니다. 따라서 욕구 충족을 통한 동기 부여 과정은 끝이 없습니다.
언급한 바와 같이 경제적(물질적) 동기 부여 방법 외에도 비경제적 방법, 즉 조직적 및 도덕적 심리적 방법이 있습니다.
동기 부여 (동기 부여)의 조직적 방법은 다음과 같습니다.
- 조직 업무에 참여(보통 사회적)
- 새로운 지식과 기술을 습득할 가능성;
- 업무 내용 강화(직업 및 직업적 성장에 대한 전망과 함께 더욱 흥미로운 업무 제공).
동기 부여의 도덕적, 심리적 방법은 다음과 같습니다.
- 직업적 자부심 형성, 업무에 대한 개인적 책임(일정 수준의 위험 존재, 성공 기회) 형성에 도움이 되는 조건 조성
- 도전의 존재, 업무에서 자신을 표현할 수 있는 기회 제공
- 표창(개인 및 공공)(귀중한 선물, 명예 증서, 명예 훈장 등. 특별 공로의 경우 - 명령 및 메달 수여, 배지 수여, 명예 칭호 수여 등)
- 사람들이 효과적으로 일할 수 있도록 영감을 주는 높은 목표(모든 작업에는 도전 요소가 포함되어야 함)
- 상호 존중과 신뢰의 분위기.
동기 부여의 독특하고 포괄적인 방법은 홍보입니다. 그러나 이 방법은 내부적으로 제한되어 있습니다. 첫째, 조직의 고위직 수가 제한되어 있기 때문입니다. 둘째, 경력 발전을 위해서는 재교육 비용이 증가해야 합니다. 경영 실무에서는 원칙적으로 다양한 방법과 그 조합이 동시에 사용됩니다. 동기를 효과적으로 관리하려면 기업 관리에서 세 가지 방법 그룹을 모두 사용할 필요가 있습니다. 따라서 권력과 물질적 동기만을 사용하면 조직의 목표를 달성하기 위해 직원의 창의적인 활동을 동원할 수 없습니다. 최대의 효과를 얻으려면 영적인 동기를 활용하는 것이 필요합니다.
현대 경영에서는 다른 동기 부여 방법 그룹도 사용됩니다. 요약하면, 모든 동기 부여 방법은 다음 네 가지 유형으로 분류될 수도 있습니다.
1) 모든 유형의 경제적 동기(계약, 보너스, 수당, 보험, 무이자 대출 등을 포함한 모든 종류의 급여).
2) 목표에 의한 관리.
3) 노동 강화 - 이 시스템은 주로 비경제적 방법을 의미하며 사람들에게 보다 의미 있고 유망한 작업, 작업 일정 결정 및 자원 사용에 있어 상당한 독립성을 제공하는 것을 의미합니다. 많은 경우 사회적 지위는 말할 것도 없고 임금 인상도 여기에 추가됩니다.
4) 현재 참여 시스템은 생산 및 관리의 가장 중요한 문제에 대한 의사 결정에 팀이 광범위하게 참여하는 것(일본)부터 우선 조건으로 자신의 기업 주식을 구매하여 소유권에 참여하는 것까지 다양한 형태로 존재합니다. 미국, 영국).
이러한 방법 그룹 내에서 직원에게 동기를 부여하기 위한 개별 방법과 시스템이 오늘날 개발되고 있습니다.
3.2. 동기 부여 이론.
지난 100년 동안 세계 과학은 오늘날 자격을 갖춘 모든 관리자에게 알려진 약 10가지 동기 부여 이론을 개발했습니다. 실천하는 기업에서는 과학적 접근이 문제에는 그 중 하나의 원리를 적용하십시오. 권위 있는 이론가들의 견해는 근본적으로 다르며, 10가지 개념 각각은 리더나 HR 관리자가 동일한 상황에서 다르게 행동하도록 요구하기 때문에 정확히 하나입니다. 때때로 이론의 저자는 특정 실험의 결과를 바탕으로 완전히 모순되는 조언을 제공하여 이를 매우 철저하게 입증합니다.
동기부여에는 실체이론과 절차이론이 있다.
동기 부여의 내용 이론은 특히 작업의 양과 내용을 결정할 때 사람들이 행동하도록 동기를 부여하는 요구 사항을 정의(식별)하려고 합니다. 그것들은 Abraham Maslow, Frederick Herzberg, David McClelland의 작품에서 소개됩니다.
Maslow의 욕구 계층 이론:
이 이론의 주요 아이디어와 전제는 다음과 같습니다.
- 사람들은 끊임없이 어떤 욕구를 느낍니다.
- 사람들은 별도의 그룹으로 결합될 수 있는 강력하게 표현된 특정한 욕구를 경험합니다.
등.................
I. 이론적 관점에서
II. 업무 의욕을 높이는 방법
III. 서양의 노동동기 이론
I. 시장 경제를 지향하는 새로운 관리 메커니즘이 형성되는 상황에서 산업 기업은 시장의 법률과 요구 사항을 고려하고 새로운 유형의 경제적 행동을 습득하고 적응하면서 새로운 방식으로 작업해야 할 필요성에 직면합니다. 변화하는 상황에 대한 생산 활동의 모든 측면. 이와 관련하여 기업 활동의 최종 결과에 대한 각 직원의 기여도가 증가합니다. 기업의 주요 과제 중 하나 다양한 형태속성 - 검색 효과적인 방법노동 관리, 인적 요소의 활성화를 보장합니다.
결정적인 원인이 되는 요인사람들의 활동의 효율성은 그들의 동기입니다.
노무관리의 동기 부여 측면은 선진국에서 널리 사용됩니다. 시장 경제. 우리나라에서는 생산의 민주화와 관련하여 경제적 의미의 노동 동기 부여 개념이 비교적 최근에 나타났습니다. 이전에는 주로 산업경제사회학, 교육학, 심리학 분야에서 사용되었습니다. 이는 여러 가지 이유 때문이었습니다. 첫째, 경제 과학은 해당 과목과 명명된 과학의 관계를 분석하려고 하지 않았고, 둘째, 순전히 경제적 의미에서 최근까지 "동기 부여"라는 개념이 "자극"이라는 개념으로 대체되었습니다. 동기 부여 과정에 대한 이러한 간략한 이해는 단기적인 경제적 목표와 단기 이익 달성을 향한 방향으로 이어졌습니다. 이는 직원의 욕구 동기 부여 성격에 파괴적인 영향을 미치고 자신의 개발 및 자기 개선에 대한 관심을 불러 일으키지 않았지만 오늘날 생산 효율성을 높이기위한 가장 중요한 예비 시스템은 바로 이 시스템입니다.
작업 동기 부여는 개인 수행자 또는 그룹이 조직의 목표 달성을 목표로 하는 활동을 수행하고 생산적인 작업을 수행하도록 자극하는 프로세스입니다. 내린 결정또는 계획된 작업.
이 정의는 기술 시스템의 관리와 달리 사회 시스템과 개인의 관리에는 필요한 요소로서 객체의 사슬과 관리 주체. 그 결과는 관리 대상의 노동 행동이 될 것이며 궁극적으로 노동 활동의 특정 결과가 될 것입니다.
R. Owen과 A. Smith는 돈이 유일한 동기 부여 요소라고 생각했습니다. 그들의 해석에 따르면, 사람들은 음식, 의복, 주택 등을 구입하는 데 필요한 자금을 얻기 위해서만 일하는 순전히 경제적 존재입니다.
심리학 연구 결과를 바탕으로 한 현대 동기 부여 이론은 다음을 증명합니다. 진짜 이유사람이 일에 온 힘을 다하도록 격려하는 요소는 매우 복잡하고 다양합니다. 일부 과학자들에 따르면 사람의 행동은 그의 필요에 따라 결정됩니다. 다른 입장을 취하는 사람들은 사람의 행동도 그 사람의 인식과 기대의 함수라고 가정합니다.
동기 부여를 고려할 때 사람이 행동하도록 동기를 부여하고 그의 행동을 강화하는 요소에 초점을 맞춰야 합니다. 주요 사항은 요구, 관심, 동기 및 인센티브입니다.
욕구는 직접 관찰하거나 측정할 수 없으며 오직 사람들의 행동을 통해서만 판단할 수 있습니다.
사람에게 가치 있다고 생각하는 것을 제공함으로써 보상으로 욕구를 충족시킬 수 있습니다. 하지만 '가치'라는 개념에서는 다른 사람들의미가 다르기 때문에 보상에 대한 평가도 다릅니다. 예를 들어, 부자, 조직의 이익을 위해 초과근무를 하여 받는 돈보다 가족과 함께 하는 몇 시간의 휴식이 자신에게 더 가치 있다고 생각할 수 있습니다. 과학 기관에서 일하는 사람에게는 동료에 대한 존중과 흥미로운 작업이 예를 들어 유명한 슈퍼마켓에서 판매원의 직무를 수행함으로써 받게 될 물질적 이익보다 더 가치 있을 수 있습니다.
사람은 업무에서 "내부"보상을 받고, 자신의 업무의 중요성을 느끼고, 특정 팀에 대한 느낌을 경험하고, 동료와의 우호적 관계 의사 소통을 통해 만족을 얻습니다.
"외재적" 보상에는 급여, 승진, 직업 지위 및 명성의 상징이 포함됩니다. 이는 직원 인센티브의 두 가지 구성 요소입니다. 두 번째는 Maslow의 욕구 피라미드의 최상위에 속하기 때문에 가장 진보적인 것으로 간주됩니다.
자기 표현의 필요성.
존중의 필요성.
사회적 요구.
자기 보존의 필요성.
생리적 필요.
동기 부여 과정은 다음과 같은 단계의 형태로 제시될 수 있습니다. 선호, 선택 시스템으로서의 직원의 요구에 대한 인식 가장 좋은 방법특정 유형의 보수를 받고 그 이행에 대한 결정을 내립니다. 행동을 수행하는 것; 보수를 받고; 필요의 만족. 동기 부여에 기반한 경영의 핵심은 최고의 성과 결과를 달성하기 위해 노동 과정 참여자의 이익에 어떤 방식으로 영향을 미치는 것입니다.
동기 부여를 기반으로 노동을 관리하려면 직원의 성향과 관심을 파악하고 개인 및 직업적 능력을 고려하며 팀과 특정 개인에 대한 동기 부여 기회와 대안을 식별하는 등의 전제 조건이 필요합니다. 노동 과정 참가자의 개인적인 목표와 조직의 목표를 최대한 활용하는 것이 필요합니다.
외부에서 설정된 어떤 목표도 그것이 "내부" 목표로 바뀌고 더 나아가 "내부" 행동 계획으로 바뀔 때까지 자신의 노력을 강화하려는 개인의 관심을 불러일으킵니다. 따라서 궁극적인 성공을 위해서는 직원과 기업의 목표가 일치하는 것이 매우 중요합니다.
이 문제를 해결하려면 노동 효율성을 높이기 위한 동기 부여 메커니즘을 만드는 것이 필요합니다. 이는 기업 관리 시스템에서 직원에게 영향을 미치는 일련의 방법과 기술을 의미하며, 개인 요구를 충족해야 할 필요성에 따라 조직의 목표를 달성하기 위해 노동 과정에서 특정 방식으로 행동하도록 장려합니다.
II. 작업 동기를 향상시키는 방법을 고려해 봅시다. 이는 물질적 인센티브, 인력의 질 향상, 노동 조직 개선, 관리 프로세스에 인력 참여, 비금전적 인센티브 등 상대적으로 독립적인 다섯 가지 영역으로 결합됩니다.
첫 번째 방향은 노동 생산성 향상 시스템에서 보상 동기 부여 메커니즘의 역할을 반영합니다. 여기에는 임금 시스템 개선이 포함되어 직원에게 기업의 재산과 이익에 참여할 수 있는 기회를 제공합니다.
물론 보상의 동기 부여 메커니즘이 큰 역할을하지만 보상 수준의 지속적인 증가는 노동 활동을 적절한 수준으로 유지하거나 노동 생산성을 높이는 데 기여하지 않습니다. 이 방법을 사용하면 단기적으로 노동 생산성을 높이는 데 유용할 수 있습니다. 궁극적으로 이러한 유형의 영향에 대한 특정 중복 또는 중독이 발생합니다. 금전적인 방법을 통해 근로자에게 일방적으로 영향을 미치는 것만으로는 노동 생산성이 지속적으로 향상될 수 없습니다.
오늘날 우리나라의 노동은 선진국과 달리 주로 돈을 버는 수단으로만 간주되지만, 생활수준에 따라 돈의 필요성이 일정 한도까지 증가하고 그 이후에는 돈이 필요하다고 가정할 수 있습니다. 정상적인 심리적 상태, 인간 존엄성 보존의 조건이 됩니다. 이 경우 창의성, 성공 성취 및 기타 욕구와 관련된 다른 욕구 그룹이 지배적이 될 수 있습니다. 관리자가 직원의 요구를 인식하는 것은 매우 중요합니다. 다음 단계의 욕구가 개인의 행동을 결정하는 더 중요한 요소가 되기 전에 낮은 단계의 욕구가 충족되어야 합니다.
요구 사항은 끊임없이 변화하므로 한 번 효과가 있었던 동기 부여가 앞으로도 효과적일 것이라고 기대할 수 없습니다. 성격이 발달함에 따라 자기 표현의 기회와 요구도 확대됩니다. 따라서 욕구 충족을 통한 동기 부여 과정은 끝이 없습니다.
동기 부여 개선의 다음 영역인 작업 조직 개선에는 목표 설정, 노동 기능 확장, 작업 강화, 생산 순환, 유연한 일정 사용 및 작업 조건 개선이 포함됩니다.
목표 설정은 올바르게 설정된 목표가 성취를 향한 방향 형성을 통해 직원에게 동기를 부여하는 도구로 작용한다고 가정합니다.
노동 기능을 확장한다는 것은 직원 업무에 다양성을 도입하는 것, 즉 한 직원이 수행하는 작업 수를 늘리는 것을 의미합니다. 결과적으로 직원 개개인의 업무 주기가 길어지고 업무 강도도 높아집니다. 작업자의 활용도가 낮을 경우 이 방법을 사용하는 것이 좋습니다. 자신의 욕망그렇지 않으면 직원들의 심각한 저항으로 이어질 수 있습니다.
노동 강화는 주요 제품 및 때로는 관련 제품의 계획 및 품질 관리 기능을 포함하여 성장, 창의성, 책임, 자기 실현의 기회를 제공하는 작업을 개인에게 제공하는 것을 의미합니다. 이 방법은 엔지니어링 및 기술 작업자의 작업 분야에서 사용하는 것이 좋습니다.
대량 근로자 직업의 경우 근로자가 낮 동안 주기적으로 작업을 교환할 때 교대로 작업 유형과 생산 작업을 포함하는 생산 순환을 사용하는 것이 가장 좋습니다. 이는 주로 여단 형태의 노동 조직에서 일반적입니다.
근로조건 개선은 오늘날 가장 시급한 문제입니다. 시장으로의 전환 단계에서 노동 조건의 중요성은 인간의 가장 중요한 요구 중 하나로 증가합니다. 새로운 레벨개인의 사회적 성숙을 부정한다. 불리한 조건근무 환경. 노동 조건은 필요일 뿐만 아니라 특정 수익을 내는 작업을 장려하는 동기이기도 하며 특정 노동 생산성과 효율성의 요소이자 결과일 수 있습니다.
이 문제의 또 다른 측면은 근로자 자신의 낮은 노동 문화입니다. 오랫동안 불만족스러운 위생 및 위생 조건에서 일하면서 사람은 방법을 모르고 자신의 작업을 적절하게 구성하고 싶지 않습니다. 직장. 최근 당사의 주요 기업에서는 일본식 생산성 관리 방법이 실험적으로 도입되기 시작했으며 그 중 하나가 생산 문화 개선입니다. 노동의 5원칙을 준수하는 것은 노동도덕의 요소 중 하나입니다.
작업 영역에서 불필요한 항목을 제거합니다.
필요한 물품을 적절하게 정리하고 보관하세요.
작업장 내 청결과 질서를 항상 유지하십시오.
직장의 지속적인 업무 준비
규율을 배우고 나열된 원칙을 준수하십시오.
작업장의 상태는 내용이 지정된 규칙을 준수하는지 단계별 평가를 확인하여 매일 평가됩니다. 근로자는 자신의 자리를 양호한 상태로 지속적으로 유지하는 데 직접적으로 관심이 있습니다. 이 경우 수입 중 관세 부분이 10% 증가하기 때문입니다. 이러한 시스템을 활용함으로써 생산문화 수준을 높이고 노동생산성 향상에 기여합니다.
경영진은 비금전적 인센티브를 위해 최소 6가지 방법을 사용합니다.
1. 승인. 승인은 돈보다 훨씬 더 강력한 보상 방법이며, 이는 물론 항상 많은 의미를 갖습니다. 거의 모든 사람들은 자신이 가치 있고 존중받고 있다고 느끼면 긍정적으로 반응합니다. 성공한 메리케이 코스메틱스(Mary Kay Cosmetics)의 오너인 메리케이 애쉬(Mary Kay Ash)에 따르면, 사람들이 섹스와 돈보다 더 원하는 것은 인정과 칭찬, 딱 두 가지뿐이다. 좋은 행동을 승인하는 것만으로도 충분하며, 곧 반복될 것입니다.
다음과 같은 관리자 규칙이 있습니다.
바로 칭찬해
사람의 일을 칭찬하다
당신이 만족하고 직원이 이 일을 한 것에 대해 만족한다고 말하십시오.
그 후에는 직원의 영혼 위에 서서는 안되므로 임무를 완수하고 떠나십시오.
2. 행동. 주식을 구매하고 일부 소유자가 된 직원은 소유자처럼 행동합니다. 그러나 이러한 보상방식을 활용하기 위해서는 기업이 권위주의적인 의사결정이 아닌 그룹 경영의사결정을 활용하고 경쟁력 있는 제품을 생산해야 한다. 헨리 포드도 이 방법을 사용했다. 그의 기업에서 노동자는 주주였습니다. 미시간 주립대학교의 연구에 따르면 이러한 유형의 보상을 사용하면 회사의 수입이 1.5배 증가할 수 있는 것으로 나타났습니다. 불행히도 러시아 현실에는 위의 조건을 충족하지 못하여 이 시스템에 대한 한심한 패러디가 있습니다.
3. 자유시간으로 보상하세요. 이는 직원이 시간을 낭비하는 습관을 들이는 것을 방지하고 직원이 할당된 시간 전에 작업을 완료하면 자신과 가족을 위해 더 많은 시간을 보낼 수 있도록 도와줍니다. 이 방법은 일정이 자유로운 사람들에게 적합합니다. 그렇지 않으면 경영진은 작업량을 늘리려는 유혹을 받습니다.
4 직원에 대한 상호 이해와 관심 표시. 효과적인 전문 직원에게는 보상 방법이 가장 중요합니다. 그들에게는 내부 보상이 큰 비중을 차지합니다. 이 접근 방식을 사용하려면 관리자는 부하 직원과 비공식적으로 원활하게 접촉해야 하며 부하 직원의 걱정거리와 관심 사항에 대한 지식도 필요합니다.
5 직업적 사다리와 개인 성장을 발전시키세요. 이러한 보상 방법은 고위 경영진에게 막대한 재정적 지출을 요구하지만, 바로 이것이 IBM, Digital Equipment Corp., General Motors와 같은 회사가 현재 미국 시장에서 선두 위치를 유지할 수 있는 이유입니다. 위로 올라가는 것은 물질적인 부뿐만 아니라 권력도 가져옵니다. 사람들은 돈보다 그녀를 더 사랑합니다.
6 독립성과 좋아하는 일을 제공합니다. 이 방법은 직원들이 전문가가 되려고 노력하지만 스스로를 통제해야 한다는 압박감을 느끼거나 다른 일을 훨씬 더 전문적으로 수행하여 더 많은 영향력과 더 나은 결과를 얻을 수 있다고 느낄 때 특히 좋습니다. 여기서 관리자의 기술은 그러한 직원을 식별하는 능력에 있는데, 이는 또 다른 제어 이벤트에 대해 이러한 조치를 취하는 경우 어려울 수 있습니다. 그러한 사람들은 위에서 감독하지 않고도 효과적으로 일할 수 있는 경우가 많지만, 용기가 부족하여 이에 대해 경영진에게 접근할 수 없습니다.
이익 공유.
집단 인센티브의 가장 일반적인 형태는 소위 "이익 공유" 시스템입니다. "이익 공유" 시스템의 핵심은 미리 결정된 이익의 몫으로 보너스 기금을 형성하고 직원이 정기적으로 지급받는다는 것입니다. 지불 규모는 이익 수준, 일반적인 생산 결과 및 기업의 상업 활동에 따라 다릅니다. “이익 공유” 형태로 근로자 및 직원(고위 경영진 대표 포함)에게 지급하는 금액에는 과세되지 않습니다. 따라서 기업가들은 국가로부터 이 시스템을 확산하도록 장려됩니다. 많은 경우 "이익 공유"에는 보너스의 전부 또는 일부를 주식으로 지불하는 것이 포함됩니다.
"이익 공유" 시스템에서는 기업의 생산 활동에서 특정 결과(노동 생산성 향상 및 생산 비용 절감)를 달성하면 보너스가 지급됩니다. 보너스는 원칙적으로 수행자의 개인 및 업무 특성(업무 경험, 지각 및 결근 부재, 합리화 활동, 협력 경향, 충성도)을 고려하여 각 직원의 급여에 비례하여 지급됩니다. 회사 등에
위에서 언급한 것처럼 이 시스템은 물론 경쟁력 있는 제품을 생산하고 안정적인 수익을 창출하는 기업에만 적합합니다. 아마도 이들은 대기업 일 것입니다.
동기 부여
노동 활동, %
재료
편안한
자아실현
사회중심적
1.1 동기 부여의 개념, 본질 및 기능
동기부여란 개인이나 조직의 목표를 달성하기 위해 자신과 다른 사람들이 행동하도록 동기를 부여하는 과정입니다. 이는 외부(인센티브) 및 내부(동기) 요인의 복잡한 영향에 의해 결정되는 한 유형의 행동을 의식적으로 선택하는 과정입니다. 생산 활동 과정에서 동기 부여를 통해 직원은 업무를 수행함으로써 기본적인 요구 사항을 충족할 수 있습니다.
작업 활동에 대한 동기 부여는 직원이 선택한 작업에서 자신의 요구와 기대를 충족시키는 프로세스이며, 목표 구현의 결과로 기업의 목표와 목표와 일치하며 동시에 일련의 작업으로 수행됩니다. 근로자의 효율성을 향상시키기 위해 관리 주제에 따라 적용되는 조치.
이 정의는 일반적으로 관리자가 동기 부여와 자극의 정체성으로 받아들이는 두 가지 주요 방향을 결합합니다. 직원에게 업무를 설정할 때 관리자는 직원에게 "나는 당신을 자극할 것입니다" 또는 "나는 당신에게 동기를 부여할 것입니다"라고 말하는 경우가 많습니다. 동시에 그는 직원이 잘 수행한 일에 대해 보상하는 것과 같은 생각을 합니다. 실제로 동기 부여와 자극은 직원의 효율성을 높이는 단일 목표를 달성하는 데 도움이 되지만 다른 것입니다.
동기 부여의 도움으로 기업 직원에게 영향이 가해집니다.
동기 부여의 기능은 효과적인 업무에 대한 인센티브, 집단적 및 개별적 인센티브 조치의 사회적 영향의 형태로 기업의 인력에 영향을 미친다는 것입니다. 이러한 형태의 영향력은 관리 주체의 업무를 활성화하고 조직의 전체 기업 관리 시스템의 효율성을 높입니다.
동기부여의 핵심은 회사의 구성원이 경영상의 의사결정에 따라 자신에게 위임된 권리와 책임에 따라 업무를 수행하는 것입니다.
작업을 계획하고 조직할 때 관리자는 자신이 이끄는 조직이 정확히 무엇을 달성해야 하는지, 자신의 의견으로는 누가, 어떻게, 언제 수행해야 하는지를 결정합니다. 이러한 결정의 선택이 효과적으로 이루어지면 관리자는 많은 사람들의 노력을 조정하고 근로자 그룹의 능력을 공동으로 실현할 수 있는 기회를 갖게 됩니다.
1.2 동기를 부여하는 방법 필수 요소인사 관리
업무 동기 관리에는 다음이 포함됩니다.
업무 동기 부여자의 선택;
급여정책
보수 및 서비스 정책
성공 정책 참여;
인건비 관리.
노동 동기 부여자의 선택은 인사 관리의 기초입니다.
물질적 인센티브 시스템에는 임금과 현금 보너스가 포함됩니다. 때로는 기업 이익에 대한 직원 참여 시스템이 중요한 인센티브 도구로 사용됩니다. 임금은 노동과 그 최종 결과에 대한 근로자의 보수입니다.
보너스 시스템은 지표 및 보너스 조건의 충족 정도에 따라 보상 수준을 형성하고 적용 대상 직원 범위에 대해 다음보다 더 큰 효과의 달성을 보장하는 비용 효과적인 것으로 간주될 수 있습니다. 급여의 해당 보너스 부분 또는 이 부분과 동일합니다.
직원 인센티브 시스템에서 일회성 보너스와 보상을 통해 지불 시스템의 자극 영향력을 높이고 생산 과정에서 고용주가 요구하는 결과 달성에 보다 선택적으로 영향을 미칠 수 있습니다. 일회성 보너스와 보상은 종종 물질적일 뿐만 아니라... 도덕적 격려. 일회성 인센티브 시스템의 필요성은 소유 형태에 관계없이 모든 기업에서 발생합니다.
1.3 조직 직원에 대한 동기 부여 형태
기업 직원의 주요 동기 부여 형태는 다음과 같습니다.
1 기업 활동 결과에 대한 직원의 기여도를 객관적으로 평가하는 급여.
2 직원을 위한 사내 복리후생 시스템: 효과적인 보너스, 근속 기간에 따른 추가 지급, 기업 비용으로 직원을 위한 건강 보험, 무이자 대출 제공, 출퇴근 교통비 지급, 식사 할인 업무용 매점, 직원에게 제품을 원가 또는 할인 가격으로 판매; 직장에서의 성공을 위해 유급 휴가 기간을 늘립니다. 조기퇴직을 통해 직원들에게 보다 편리한 시간에 출근할 수 있는 권리를 부여합니다.
3 업무의 매력과 내용, 직원의 독립성과 책임감을 높이는 활동.
4 직원 간의 지위, 행정적, 심리적 장벽을 제거하고 팀 내 신뢰와 상호 이해를 발전시킵니다.
5 직원의 도덕적 격려.
6 직원의 고급 교육 및 승진.