Мотивация персонала в процессе трудовой деятельности. Мотивация поведения личности в процессе труда Трудовое поведение мотивация трудовой деятельности
Колледж рационального обучения
Курсовая работа на тему:
«Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности»
по дисциплине «Управление персоналом»
Выполнила: студ.гр. К3М1
Мамедова К.Ш.
Проверил:кэн. Тагаев А.В.
Ростов-на-Дону
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.2 Методы мотивирования персонала
2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ИП «ДЕРАНОВСКИЙ»
2.1 Характеристика предприятия ИП Дерановский
2.2 Экономическая деятельность ИП Дерановский
2.3 Особенности построения системы оплаты и стимулирования труда на ИП Дерановский
3.1 Исследование удовлетворенности работой сотрудников ИП «Дерановский»
3.2 Разработка плана мероприятий по улучшению мотивации труда работников ИП «Дерановский»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Формирование рыночной экономики в России создает условия, при которых возрастает значимость человеческого фактора в производстве, в бизнесе: знания, опыт, навыки работников становятся главным источником эффективности и конкурентоспособности деловых организаций.
Сегодня мотивация трудовых ресурсов является одним из важных стратегических направлений развития предприятия. Мотивация нацелена на наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества, путем создания творческого трудового коллектива, способного к изменениям, развитию и обновлению.
Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки системы мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления.
При сложившейся экономической обстановке в России тема настоящего дипломного проекта является актуальной, так как среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.
Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.
Руководитель, ориентированный на результат, сознательно основывает свою деятельность по управлению индивидами и группами на продуманном представлении о человеке, которое он стремится постоянно развивать.
Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрам. Все более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.
На современном этапе развития предпринимательства в России, тема курсовой работы актуальна и очень важна, так как человеческие ресурсы являются наиболее решающим фактором успеха любого бизнеса.
Исходя из вышесказанного, в настоящей дипломной работе рассматриваются основные теоретические вопросы механизма управления персоналом посредством мотивации, также освещены важные аспекты мотивационного процесса и методы воздействия на человеческие ресурсы организации.
Целью курсовой работы – является анализ влияния системы мотивации труда на поведение работников (на примере ИП «Дерановский»). Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:
1. рассмотреть сущность и содержание понятия мотивации на предприятии;
2. охарактеризовать методы мотивационного воздействия на трудовые ресурсы организации;
3. дать оценку финансово-экономической ситуации на ИП «Дерановский»
4. проанализировать действующую систему стимулирования труда на ИП «Дерановский»;
1 . ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Содержание понятия “система мотивации”
Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов “потребности”, “побуждение”, “вознаграждение” и во взаимоотношении между ними.
Система мотивации - это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Другими словами :
· привлечь нужных сотрудников;
· вовлечь и раскрыть их потенциал;
· удержать продуктивных сотрудников.
Система мотивации персонала является для многих компаний достаточно острым вопросом. Есть такое выражение: идеального сотрудника не существует, исполняются только его функции. Однако такого не бывает, поскольку работаем мы с обычными живыми людьми, каждый из которых различен, со своими убеждениями, взглядами на жизнь и т.д. Поэтому нелегко сделать так, что каждый из таких людей делал то, что требуется для компании. Однозначного решения по данному вопросу нет, существует лишь ряд принципов, к примеру, индивидуальный подход, связь результатов труда с вознаграждениями. В мировой практике постепенно наработался ряд составляющих компонентов, позволяющих добиться необходимой мотивации персонала.
Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.
Сначала речь пойдет о постоянной части мотивации, другими словами, об окладе. Он выплачивается сотруднику независимо от достигнутых результатов. Нередко он образуется на основе грейдов, то есть некой шкалы, имеющей вид разрядной сетки, которая в госучреждениях существует и по настоящий день. Каждая должность сопоставляется с каким-либо грейдом, делается это по нескольким объективным критериям, к примеру, материальная ответственность, общее число подчиненных и т.д. Грейды позволяют создавать ощущение справедливости вознаграждения. Однако редко бывает так, что человек будет очень стараться, чтобы получить оклад. Тем самым используются вознаграждения.
В качестве переменных вознаграждений могут быть бонусы, проценты, премии и т.д. Получение вознаграждения, главным образом, соответствует результатам труда работника, такая система мотивации персонала должна быть связанной, чтобы ожидать от работника хорошего результата. Существует несколько способов для определения переменного вознаграждения. Первый способ носит название “с барского плеча”. Нередко его можно встретить в небольших компаниях, чтобы поощрить отличившегося сотрудника, однако, в больших компаниях на его основе трудно построить систему, тем самым он не эффективен в них. Следующий способ заключается на основе ключевых показателей эффективности. Для должностей и подразделений могут определяться соизмеримые показатели эффективности их работы (это может быть объем продаж, количество новых клиентов и т.д.). Показатели регулярно измеряются и математически вычисляют бонус. Система является очень простой и понятной. Еще один способ состоит на основе компетенций, например, работа в команде, лояльность. Измеряются они с помощью опроса сотрудников, и на их основе формируется вознаграждение.
Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:
· корпоративная культура;
· коммуникация;
· соревнование.
Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы
К базовым элементам корпоративной культуры относятся :
· миссия компании (общая философия и политика);
· базовые цели (стратегия компании);
· этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками);
· корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).
Нематериальной мотивацией обычно часто пренебрегают. Однако это не благоразумно, поскольку данная система мотивации персонала позволяет, как сэкономить компании средства, так и дать сотруднику то, что не приобретешь за деньги.
Вообще то в системе мотивации – должна найти отражение перспективы развития предприятия, т. к мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.
Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.
Постановка системы мотивации – это комплексный процесс, т. к анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации
10. Стимулирование персонала. Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности.
Человека побуждает к активным действиям, в том числе и к труду, необходимость удовлетворения различных потребностей (под потребностью понимается нехватка чего-то, что вызывает состояние дискомфорта).
Потребности могут быть естественными (в пище, воде и т.п.) и социальными (в признании, славе); врожденными (в общении) и приобретенными (в обучении); первичными (в факторах, обеспечивающих выживаемость) и вторичными (в условиях развития личности); материальными и нематериальными.
Однако интересы могут повлиять на поведение людей, стать его мотивами только в случае реальной возможности их осуществить. Мотивы, формирующиеся у человека под воздействием множества обстоятельств, «включаются» под влиянием стимулов (Стимулы могут быть внутренними (отношение к делу, моральные обязательства и проч.) и внешними (действия других людей, предоставляющиеся возможности).
На основе внутренней мотивации люди действуют спокойнее, быстрее, добросовестнее, тратят меньше сил, лучше усваивают задания и знания. Но внутреннее побуждение к действию является результатом взаимодействия сложной совокупности потребностей, которые постепенно меняются, и, чтобы мотивировать, руководитель должен определить эти потребности и найти способ их удовлетворения.
Суть экономических стимулов состоит в том, что люди в результате выполнения требований, предъявляемых к ним, получают определенные выгоды, повышающие их благосостояние. Они могут быть прямыми (денежный доход) или косвенными, облегчающими получение прямых (дополнительное свободное время, позволяющее заработать в другом месте).
Неэкономические стимулы делятся на организационные и моральные. Положительное влияние на мотивацию оказывает, например информирование об успехах, планирование профессионального развития и карьеры, регулярная оценка, продвижение по службе. Однако четкой грани между экономическими и неэкономическими стимулами не существует, и на практике они тесно переплетены, обусловливают друг друга, а порой просто неразделимы. Например, повышение в должности и связанный с ним рост денежного вознаграждения дают не только возможность приобретения дополнительных материальных благ, но и известность, уважение, почет.
Целенаправленное применение по отношению к человеку стимулов для воздействия на его усилия, старания, настойчивость, добросовестность, целеустремленность в деле решения задач, стоящих перед организацией, и включения соответствующих мотивов называется стимулированием.
Концепция стимулирования основывается на том, что любые действия подчиненного должны иметь для него положительные, отрицательные или нейтральные последствия в зависимости от того, как он выполняет порученную работу.
Положительные последствия увеличивают вероятность желательного поведения; отрицательные — уменьшают; нейтральные — ведут к медленному затуханию такого поведения. Но нужно иметь в виду, что на одинаковые стимулы разные люди реагируют неодинаково и с различной степенью интенсивности, а одни и те же резуль-таты могут быть получены и за счет вознаграждения, и за счет наказания.
В соответствии с теорией иерархии потребностей американского социолога А. Маслоу люди постоянно испытывают различные потребности, которые можно объединить в группы, находящиеся в иерархическом отношении друг к другу. Маслоу выделил пять таких групп и расположил их в виде пирамиды. Модель Маслоу имеет такую форму, поскольку чем более высокое место занимают потребности в иерархии, тем для меньшего числа людей они становятся реальными мотиваторами поведения.
Рис.: Иерархия потребностей Маслоу
Неудовлетворенные потребности, по мнению Маслоу, побуждают людей к активным действиям, а удовлетворенные перестают воздействовать, и их место занимают другие неудовлетворенные потребности. При этом потребности, находящиеся ближе к основанию пирамиды, требуют первостепенного удовлетворения, и лишь после того, как оно будет в основном достигнуто, начинают действовать потребности следующего уровня, удовлетворить которые можно гораздо более разнообразными способами.
К первому уровню потребностей Маслоу отнес физиологические (в пище, жилье, отдыхе и проч.), удовлетворение которых обеспечивает человеку элементарное выживание, для чего необходим минимальный уровень заработной платы и сносные условия труда.
Ко второму уровню были причислены потребности в безопасности и уверенности в будущем, удовлетворяемые с помощью заработной платы, превышающей минимальный уровень (она позволяет приобретать страховой полис, делать взносы в пенсионный фонд), и работы в надежной организации, предоставляющей сотрудникам определенные социальные гарантии.
На третий уровень Маслоу поместил социальные потребности в поддержке со стороны окружающих, признании заслуг человека, принадлежности к той или иной общности. Для их удовлетворения необходимы участие в групповой работе, коллективном творчестве, внимание со стороны руководителя, уважение товарищей.
Четвертый уровень образуют потребности в самоутверждении, признании со стороны окружающих. Они удовлетворяются путем приобретения компетентности, завоевания авторитета, лидерства, известности, получения публичного признания. Управление обладателями этих потребностей облегчает присвоение им титулов, званий, вручение наград и проч.
Наконец, на пятую ступень иерархии Маслоу поставил потребности в самовыражени и и реализации своих потенциальных возможностей, причем относительно независимо от внешнего признания. Для удовлетворения таких потребностей человек должен иметь максимальную свободу творчества, выбора средств и методов решения, стоящих перед ним задач.
Способы мотивации:
Экономичесике: высокая зарплата, материальное поощрение, премии, бонусы и т.д.
К неэкономическим способам мотивации относятся организационные и морально-психологические.
Организационные включают в себя, прежде всего, привлечение работников к участию в делах организации, которое предполагает, что им предоставляется право голоса при решении ряда проблем, как правило, социального характера.
Морально-психологические методы стимулирования включают следующие основные элементы.
1. Создание условий, при которых люди испытывали бы профессиональную гордость за то, что лучше других могут справиться с порученной работой, причастность к ней, личную ответственность за ее результаты; ощущали бы ценность результатов, конкретную их важность для кого-то.
Для того чтобы работа приносила удовлетворение, задание должно содержать известную долю риска и возможность добиться успеха.
2. Присутствие вызова, обеспечение возможностей каждому на своем рабочем месте показать свои способности, выразить себя в труде, в его результатах, иметь доказательства того, что он может что-то сделать, причем это «что-то» должно получить имя своего создателя. Например, отличившиеся работники получают право подписывать документы, в разработке которых они принимали участие, что дает им возможность ощутить свою значимость.
3. Признание, которое может быть личным и публичным. Суть личного признания состоит в том, что особо отличившиеся работники упоминаются в специальных докладах высшему руководству организации, представляются ему, их персонально поздравляет администрация по случаю праздников и семейных дат. В нашей стране широкого распространения оно еще не получило. Публичное признание знакомо нам намного лучше.
4. К морально-психологическим методам стимулирования относятся высокие цели, которые воодушевляют людей на эффективный, а порой и самоотверженный труд. Поэтому любое задание руководителя должно содержать в себе элемент вызова.
5. Морально стимулирует атмосфера взаимного уважения, доверия, поощрения разумного риска и терпимости к ошибкам и неудачам; внимательное отношение со стороны руководства и товарищей по работе.
Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности
С изменением в процессе трудовой деятельности потребностей, ценностей, мотивации и удовлетворенности меняется и трудовое поведение работника.
Важным звеном целостного процесса самореализации как процесса развития трудового потенциала работника является саморегулирование личностью сложных поведенческих актов, входящих в состав трудового поведения. Под саморегулированием мы будем понимать такую форму регуляции трудового поведения, которая направлена не на внешний мир, а на самое себя. Саморегулирование предполагает включение в него результатов самореализации как показателей необходимости и направления деятельности. Причем эта включенность присутствует на всех этапах труда начиная от его мотивации и кончая оценкой результатов.
Это направление социально-психологических исследований должно носить мониторинговый характер, так его результаты влияют на все аспекты жизнедеятельности коллектива (успешность адаптации, мотивации и других трудовых процессов) и управленческую деятельность руководителей. Здесь проблемное поле анализа достаточно велико и охватывает широкий спектр отношений человека к различным сторонам его жизни и профессиональной занятости. Ценностная ориентация определяет тактику и стратегию поведения личности, цели деятельности. Изучение этих параметров необходимо рассматривать в совокупности физических и духовных способностей, которые могут быть использованы в процессе труда.
Качество трудовой жизни можно повысить, изменив любые организационные параметры, влияющие на людей. Это включает децентрализацию власти, участие в вопросах руководства, обучение, подготовку руководящих кадров , программы управления продвижением по службе, обучение работников методам более эффективного общения и поведения в коллективе. Все эти меры направлены на то, чтобы дать людям дополнительные возможности для удовлетворения своих активных личных нужд при одновременном повышении эффективности деятельности организации . От успешного управления взаимосвязанных системообразующих процессов мотивации труда
Психологические теории. В области управления персоналом используется целый ряд психологических наук и методов. Выводы общей психологии важны для понимания природы личности, учета специфики характера, менталитета, ценностных ориентации работников, восприятия ими стимулов и т.д. Психологические теории поведения, прежде всего бихевиористские концепции, составляют методологическую основу теорий мотивации . Психоанализ используется для оценки кадров в процессе тестирования. Социальная психология объясняет многие аспекты группового поведения лидерства, сплоченности, конформизма, формальных и неформальных коммуникаций и др. Психология общения используется для налаживания оптимальных с точки зрения организационных целей межличностных коммуникаций . Психология труда дает сведения о психической составляющей трудовой деятельности. Выводы различных отраслей психологического знания учитываются в процессе образовательной и воспитательной работы.
Побуждаемые потребностями, движимые мотивацией работники ищут такие виды деятельности , которые бы в наибольшей степени соответствовали их ожиданиям. Эти поиски и ожидания постоянно корректируются внешней средой , условиями достижения желаемого, изменяющимися обстоятельствами, стимулирующими воздействиями, самооценкой работника . По сути, стимулирование со стороны предприятия должно предлагать работнику такие формы удовлетворения потребностей , которые были бы в пределах возможности предприятия, способствовали бы проявлению такого трудового поведения, которое требуется предприятию, и в то же время, соответствовали ожиданиям работника. Все
Трудовое поведение определяется взаимодействием различных внутренних и внешних побудительных сил. Внутренние побудительные силы:
- · Потребности;
- · Интересы;
- · Желания;
- · Стремления;
- · Ценности;
- · Ценностные ориентации;
- · Идеалы;
- · Мотивы.
Перечисленные компоненты являются структурными элементами процесса мотивации трудовой деятельности.
Процесс мотивации - это процесс формирования, функционирования внутренних побудительных сил, определяющих трудовое поведение. Глубинным источником мотивации трудового поведения человека являются потребности, под которыми понимаются нужда, надобность работника, коллектива в чем-то. Существует традиция деления потребностей на первичные (естественные и материальные) и вторичные (социальные и моральные). Соотношение между этими видами потребностей сложно, что способствовало появлению различных социальных технологий:
- 1. Первичные потребности весомее вторичных потребностей. Наиболее известной подобной теорией является теория потребностей Маслоу, в которой все потребности делятся на 5 ступеней:
- · Физиологические потребности
- · Потребность в безопасности первичные
- · Потребность в социальных связях
- · Потребность в самоуважении
- · Потребность в самовыражении вторичные
- 2. Первичные и вторичные потребности равноценны, одинаково весомы. Их одновременная реализация дает эффективные и приемлемые мотивы к труду.
- 3. При отсутствии возможности удовлетворения первичной потребности, их мотивационные функции переносятся на вторичные потребности (вне мотивов деятельность человека не возможна).
- 4. В реальном механизме мотиваций трудовой деятельности первичной и вторичной потребности трудно различимы, часто совпадают друг с другом. Так заработная плата это условие не только материального, но и духовного потребления. Ориентация на авторитет и карьеру зачастую является превращенной формой стремления к материальным перспективам.
- 5. Вторичные потребности весомее первичных потребностей. В ряде случаев материальное не может заменить и компенсировать моральное. Материальный стимул значительно преломляется через моральную природу человека.
Личные потребности предстают в виде:
- 1) Материальные потребности (в пище, в одежде, в жилье, в личной безопасности, в отдыхе);
- 2) Духовные (интеллектуальные) потребности (в знаниях, в приобщении к культуре, к науке, к искусству);
- 3) Социальные потребности, связанные с отношением человека с другими членами общества.
Личные потребности могут быть:
- · Осознанными;
- · Неосознанными.
Только осознанная потребность становится побудителем и регулятором трудового поведения. В этом случае потребности приобретают конкретную форму интереса к тем видам деятельности, объектам и предметам. Любая потребность может породить многообразие интересов.
Потребность показывает, что нужно человеку, а интерес - как действовать, чтобы удовлетворить эту потребность. В процессе трудовой деятельности постоянно сталкиваются коллективные (групповые) и личные интересы. Задача любого коллектива обеспечить оптимальное сочетание интересов. Разновидностями коллективных интересов являются:
- · Корпоративные;
- · Ведомственные интересы.
Рассогласование интересов наблюдается в том случае, когда корпоративные интересы преобладают над общественными интересами (в этом случае ведомственный (коллективный, групповой) эгоизм).
Другими важными элементами процесса трудовой мотивации являются ценности и ценностная ориентация.
Ценности - представление человека о значимых для него явлениях и предметах, о главных целях жизни, труда. А так же о средствах достижения цели. Ценности могут соответствовать содержанию потребности интересов, а могут не соответствовать. Ценности не слепок с потребностей и интересов, а идеальное представление, которое не всегда им соответствует.
Направленность личности на те или иные ценности материальной, духовной культуры характеризуют ее ценностные ориентации, которые служат ориентиром в поведении личности. Различают ценности-цели (терминальные) и ценности-средства (инструментальные). Первые отражают стратегические цели существования человека (здоровье, интересная работа, любовь, материальная обеспеченность). Вторые представляют собой средства достижения цели (чувство долга, сильная воля, умение держать слово и т.д.), а так же могут представлять собой убеждения личности (нравственно - безнравственно, хорошо - плохо). Среди внутренних побудителей мотив является звеном, предшествующим действию.
Под мотивом понимается состояние предрасположенности, готовности, склонности человека действовать тем или иным способом.
Предрасположенность - внутренняя позиция работника по отношению к различным объектам и ситуациям.
Мотив - средство, с помощью которого личность объясняет и обосновывает свое поведение. Мотивы придают трудовой ситуации личностный смысл. Стабильная готовность к определенным действиям выражается понятием установка.
Функции мотивов :
- 1) Ориентирующая (мотив направляет поведение работника в ситуации выбора вариантов этого поведения);
- 2) Смыслообразующая (мотив определяет собой субъективную значимость данного поведения для работника, выявляя его личностный смысл);
- 3) Опосредующая (мотив рождается на стыке внутренних и внешних побудительных сил, опосредуя их влияние на поведение);
- 4) Мобилизующая (мотив мобилизует силы работника для реализации значимых для него видов деятельности);
- 5) Оправдательная (человек оправдывает свое поведение).
Различают следующие виды мотивов:
- · Мотивы побуждения (истинные реальные мотивы, активизирующие к действиям);
- · Мотивы суждения (провозглашаемые, открыто признаваемые, несут в себе функцию объяснения себе и другим своего поведения);
- · Мотивы тормоза (удерживают от определенных действий, деятельность человека обосновывается одновременно несколькими мотивами или мотивационным ядром).
Структура мотивационного ядра различается в зависимости от конкретных условий трудовых ситуаций:
- 1) Ситуация выбора специальности или места работы;
- 2) Ситуация повседневной работы;
- 3) Ситуация перемены места работы или профессии;
- 4) Инновационная ситуация, связана с изменением характеристик трудовой среды;
- 5) Конфликтная ситуация.
Например, для повседневного трудового поведения в мотивационное ядро входят следующие мотивы:
a) Мотивы по обеспечению первоочередных наиболее важных социальных потребностей;
b) Мотивы признания, то есть стремление человека соединить свою функциональную активность с определенным родом занятий.
c) Мотивы престижа, стремление работника реализовать свою социальную роль, занять достойный социальный статус.
Механизм регулирования трудового поведения.
В ценностной регуляции трудового поведения существенную роль играют социальные нормы. Ценности задают направление поведения человека, а нормы регулируют конкретные поступки и действия. Нормы предписывают работнику должностные и допустимые поступки в сфере труда. Социальные нормы формируются на базе ценностей трудового коллектива. Их назначение обеспечить соответствие поведения работника общим коллективным ценностям. Выполняя предписывающую функцию, норма задает работнику определенный должностной вид поведения. Зависимость от способа установления нормы подразделяются на:
- - Правовые (законодательно оформленные);
- - Профессионально должностные (ролевые предписания, фиксируемые в должностных инструкциях);
- - Моральные (отражают идеалы социальной справедливости).
Тесты на самооценку
1. Тест на самооценку
Выберете из фигур на рисунке наиболее понравившуюся тебе фигуру. Запиши ее название у себя в тетради под номером один. Теперь под номером два запиши ту, которая тебе не нравится вообще или нравится меньше других.
Когда вы будете отвечать на вопросы, указывайте, как часто вы испытываете перечисленные ощущения. Чтобы определить уровень своей самооценки, нужно сложить все баллы по утверждениям. Подсчитайте, сколько получилось в сумме.
ОЧЕНЬ ЧАСТО -- 4
ИНОГДА - 2
НИКОГДА -- 0
Если вы набрали меньше 10, то нужно избав¬ляться от чувства превосходства над окружающими. Возьмите за правило принцип: всякая конфликт¬ная ситуация возникает из искры, которую мы высекли сами или помогли разжечь. Устанавливать контакт с людьми вам мешает высокомерие. Задумайтесь над этим. Иначе вам грозит одиночество.
Если же сумма превышает 30, то вы себя недооцениваете. Нужно поднять уровень самооценки. Проделайте простое упражнение: подойдите к зер¬калу и с двенадцатью разными интонациями ска¬жите: «Я красивая и умная». Не думайте, что это шуточное упражнение. Вовсе нет. Это достаточно серьезная тренировка нервной системы, самопогружение, которое, несомненно, принесет вам пользу. Не бойтесь себя, люди будут вам рады.
Если же вы набрали от 10 до 30 баллов, то можно надеяться, что у вас все в порядке. В случае возникновения чувства неуверенности в себе воспользуйтесь приведенным выше советом.
Колледж рационального обучения
Курсовая работа на тему:
«Мотивация поведения в процессе трудовой деятельности»
по дисциплине «Управление персоналом»
Выполнила: студ.гр. К3М1
Мамедова К.Ш.
Проверил:кэн. Тагаев А.В.
Ростов-на-Дону
ВВЕДЕНИЕ
1. ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
2. АНАЛИЗ ДЕЙСТВУЮЩЕЙ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ НА ИП «ДЕРАНОВСКИЙ»
2.1 Характеристика предприятия ИП Дерановский
2.3 Особенности построения системы оплаты и стимулирования труда на ИП Дерановский
3.1 Исследование удовлетворенности работой сотрудников ИП «Дерановский»
3.2 Разработка плана мероприятий по улучшению мотивации труда работников ИП «Дерановский»
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
Формирование рыночной экономики в России создает условия, при которых возрастает значимость человеческого фактора в производстве, в бизнесе: знания, опыт, навыки работников становятся главным источником эффективности и конкурентоспособности деловых организаций.
Сегодня мотивация трудовых ресурсов является одним из важных стратегических направлений развития предприятия. Мотивация нацелена на наиболее эффективное использование способностей сотрудников в соответствии с целями предприятия и общества, путем создания творческого трудового коллектива, способного к изменениям, развитию и обновлению.
Для обеспечения эффективной работы персонала необходимо создание атмосферы конструктивного сотрудничества, при которой каждый член коллектива заинтересован в наиболее полной реализации своих способностей. Создание такой социально-психологической атмосферы является наиболее сложной задачей управления персоналом. Она решается на основе разработки системы мотивации, оценки результатов труда, выбора стиля управления.
При сложившейся экономической обстановке в России тема настоящего дипломного проекта является актуальной, так как среди комплекса проблем менеджмента особую роль играет проблема совершенствования управления персоналом фирмы. Задачей этой области менеджмента является повышение эффективности производства за счет всестороннего развития и разумного применения творческих сил человека, повышение уровня его квалификации, компетентности, ответственности, инициативы.
Ключевое же место занимает определение способов повышения производительности, путей роста творческой инициативы, а так же стимулирование и мотивация работников.
Руководитель, ориентированный на результат, сознательно основывает свою деятельность по управлению индивидами и группами на продуманном представлении о человеке, которое он стремится постоянно развивать.
Облик современного руководителя определяют представления о труде и вытекающие из них системы мотивации и отношения сотрудников к труду. Меняющиеся представления о содержании и характере труда, свободном времени и качестве жизни предъявляют новые требования к руководству кадрам. Все более важными становятся подготовка и непрерывное обучение персонала. Особенно возрастает актуальность подготовки управленческих кадров всех уровней.
На современном этапе развития предпринимательства в России, тема курсовой работы актуальна и очень важна, так как человеческие ресурсы являются наиболее решающим фактором успеха любого бизнеса.
Исходя из вышесказанного, в настоящей дипломной работе рассматриваются основные теоретические вопросы механизма управления персоналом посредством мотивации, также освещены важные аспекты мотивационного процесса и методы воздействия на человеческие ресурсы организации.
Целью курсовой работы – является анализ влияния системы мотивации труда на поведение работников (на примере ИП «Дерановский»). Для реализации этой цели были поставлены следующие задачи:
1. рассмотреть сущность и содержание понятия мотивации на предприятии;
2. охарактеризовать методы мотивационного воздействия на трудовые ресурсы организации;
3. дать оценку финансово-экономической ситуации на ИП «Дерановский»
4. проанализировать действующую систему стимулирования труда на ИП «Дерановский»;
1 . ТЕОРЕТИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ МОТИВАЦИИ ПЕРСОНАЛА ОРГАНИЗАЦИИ
1.1 Содержание понятия “система мотивации”
Мотивация – это процесс, начинающийся с физиологической или психологической нехватки или потребности, которая активизирует поведение или создает побуждение, направленное на достижение определенной цели или вознаграждения. Таким образом, ключ к пониманию процесса мотивации лежит в значении слов “потребности”, “побуждение”, “вознаграждение” и во взаимоотношении между ними.
Система мотивации - это комплекс материальных и нематериальных стимулов, призванный обеспечить качественный и производительный труд работников, а также привлечь в компанию наиболее талантливых специалистов и удержать их. Другими словами :
· привлечь нужных сотрудников;
· вовлечь и раскрыть их потенциал;
· удержать продуктивных сотрудников.
Система мотивации персонала является для многих компаний достаточно острым вопросом. Есть такое выражение: идеального сотрудника не существует, исполняются только его функции. Однако такого не бывает, поскольку работаем мы с обычными живыми людьми, каждый из которых различен, со своими убеждениями, взглядами на жизнь и т.д. Поэтому нелегко сделать так, что каждый из таких людей делал то, что требуется для компании. Однозначного решения по данному вопросу нет, существует лишь ряд принципов, к примеру, индивидуальный подход, связь результатов труда с вознаграждениями. В мировой практике постепенно наработался ряд составляющих компонентов, позволяющих добиться необходимой мотивации персонала.
Систему мотивации формируют постоянные и переменные элементы оплаты труда, льготы и факторы нематериальной мотивации.
Сначала речь пойдет о постоянной части мотивации, другими словами, об окладе. Он выплачивается сотруднику независимо от достигнутых результатов. Нередко он образуется на основе грейдов, то есть некой шкалы, имеющей вид разрядной сетки, которая в госучреждениях существует и по настоящий день. Каждая должность сопоставляется с каким-либо грейдом, делается это по нескольким объективным критериям, к примеру, материальная ответственность, общее число подчиненных и т.д. Грейды позволяют создавать ощущение справедливости вознаграждения. Однако редко бывает так, что человек будет очень стараться, чтобы получить оклад. Тем самым используются вознаграждения.
В качестве переменных вознаграждений могут быть бонусы, проценты, премии и т.д. Получение вознаграждения, главным образом, соответствует результатам труда работника, такая система мотивации персонала должна быть связанной, чтобы ожидать от работника хорошего результата. Существует несколько способов для определения переменного вознаграждения. Первый способ носит название “с барского плеча”. Нередко его можно встретить в небольших компаниях, чтобы поощрить отличившегося сотрудника, однако, в больших компаниях на его основе трудно построить систему, тем самым он не эффективен в них. Следующий способ заключается на основе ключевых показателей эффективности. Для должностей и подразделений могут определяться соизмеримые показатели эффективности их работы (это может быть объем продаж, количество новых клиентов и т.д.). Показатели регулярно измеряются и математически вычисляют бонус. Система является очень простой и понятной. Еще один способ состоит на основе компетенций, например, работа в команде, лояльность. Измеряются они с помощью опроса сотрудников, и на их основе формируется вознаграждение.
Для нематериальной мотивации можно выделить следующие составляющие:
· социальная политика;
· корпоративная культура;
· коммуникация;
· соревнование.
Корпоративная культура - это набор элементов, которые обеспечивают мотивацию сотрудников без каких-либо денежных выплат, создавая благоприятный климат для работы
К базовым элементам корпоративной культуры относятся :
· миссия компании (общая философия и политика);
· базовые цели (стратегия компании);
· этический кодекс компании (отношения с клиентами, поставщиками, сотрудниками);
· корпоративный стиль (цвет, логотип, флаг, униформа).
Нематериальной мотивацией обычно часто пренебрегают. Однако это не благоразумно, поскольку данная система мотивации персонала позволяет, как сэкономить компании средства, так и дать сотруднику то, что не приобретешь за деньги.
Вообще то в системе мотивации – должна найти отражение перспективы развития предприятия, т. к мотивация подразумевает целенаправленное поведение и определяется им.
Очевидно, что грамотно спланированная, устойчиво действующая на всех персональных уровнях мотивационная система является одним из основных факторов, гарантирующих эффективную деятельность организации.
Постановка системы мотивации – это комплексный процесс, т. к анализ практики работы компаний не позволяет выделить универсальный мотиватор. В ходе этого процесса, в зависимости от начальной диагностики компании происходит задействование того или иного метода мотивации
К возможным методам мотивации относятся:
1.Справедливое денежное вознаграждение
Для того, чтобы система оплаты работала эффективно, необходимо, чтобы она отвечала следующим требованиям: должна прослеживаться четко определенная связь между вознаграждением и затраченными усилиями, методы оценки производительности должны быть общепризнаны как справедливые и последовательные
То есть финансовые мотиваторы (бонусы, премии, комиссионные схемы) работают только тогда, когда существует связь между усилием и вознаграждением, и ценность вознаграждения соответствует усилию.
2.Наделение полномочиями и ответственностью
Для правильной реализации данного метода сотрудники должны иметь возможность контролировать ключевые процессы выполнения своих обязанностей в контексте общей прозрачной структуры деятельностиЭта возможность основывается на получении информации о целях и миссии организации, ее истории и рынке; о целях отдела/подразделения, где работает сотрудник; его должностной инструкции, неформальной информации об организации (должна соответствовать информации, полученной формальным путем)
3.Пробуждение интереса к работе
Люди как профессионалы хотят иметь интересную работу и видеть результат своих усилий. Однозначных средств для измерения интереса к работе не существует, так же, как и не существует простого и доступного решения, как сделать работу интересной. Индикаторами могут служить опросы, ротация и текучесть кадров, показатели отсутствия, анализ аттестаций и т.п.
4.Возможность персонального роста
Интересная работа остается таковой до определенного момента, необходим рост и развитие, а соответственно, и новые знания. Сотрудники должны осознавать, какие шаги им необходимо предпринять для карьерного и профессионального роста, а также иметь возможность получения новых знаний.
5.Формирование преданности/верности организации (Commitment)
По определению "commitment" состоит из трех компонентов:
· осознание целей и ценностей компании;
· желание принадлежать организации;
· желание прилагать усилия на благо организации.
Преданность передается от лидера и целей, которые он выражает. Руководители, у которых есть представления о желаемом будущем организации, четко определены цели и ценности компании, способны вести сотрудников в заданном направлении и обеспечить их ресурсами для выполнения заданий. Мотивация и продуктивность выше, когда определены конкретные цели, когда цели сложны, но достижимы. Важны участие сотрудников в постановке целей, как средство достижения соглашения, а также обратная связь.
6.Формирование духа сотрудничества и корпоративной культуры
Целью в данном контексте будет создание мотивационного климата, подчеркивание и пропаганда норм и ценностей компании. Работа в команде единомышленников может обернуть индивидуальные усилия в потрясающий успех. Трудные задания порой под силу только для коллективного выполнения.
В заключение отметим, что мотивационные стимулы действуют только в случае систематического применения как внешних, так и внутренних мотиваторов, их взаимосвязи и учета индивидуальных особенностей и потребностей персонала
1.2 Методы мотивирования персонала
Методы мотивирования персонала могут быть самыми разнообразными и зависят от проработанности системы мотивирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия.
Существуют следующие методы мотивирования эффективного трудового поведения :
· материальное поощрение;
· организационные методы;
· морально-психологические.
Наиболее распространенной формой (методом) материального мотивирования является индивидуальная премия. Ее целесообразно выплачивать один раз в год, иначе она превратится в заработную плату и лишиться своей мотивирующей роли. Целесообразно заранее определить процент премии по итогам года и корректировать его в соответствии с достижениями сотрудника. Размер премии должен, как правило, составлять не менее 30% основного заработка (по Ф. Тейлору), при этом на низшем уровне руководства премия должна быть 10-30%, на среднем 10-40%, на высшем 15-50% .
Эффективность премирования во многом определяется правильностью выбора показателей, их дифференциацией в зависимости от роли и характера подразделений, уровня должностей, ориентацией на реальный вклад и конечные результаты, гибкость критериев оценки достижений работника.
Удовлетворенность материальным вознаграждением, его справедливым уровнем мотивирует инициативу людей, формирует у них приверженность организации, привлекает к ней новых работников.
Хотя труд в нашей стране, в отличие от высокоразвитых стран, на сегодняшний день рассматривается, в основном, лишь как средство заработка, можнопредположить, что потребность в деньгах будет расти до определенного предела, зависящего от уровня жизни, после которого деньги станут условием нормального психологического состояния, сохранения человеческого достоинства. В этом случае в качестве доминирующих могут выступить другие группы потребностей, связанные с потребностью в творчестве, достижении успехов и другие. Для руководителя очень важно умение распознавать потребности работников. Потребность более низкого уровня должна удовлетворяться прежде, чем потребность следующего уровня станет более значительным фактором, определяющим поведение человека .
Конечно, ни одна система материального вознаграждения не может в полной мере учитывать характер и сложность труда, личный вклад работника и весь объем работы, так как многие трудовые функции вообще не фиксируются в нормативных актах и должностных инструкциях.
Потребности постоянно меняются, поэтому нельзя рассчитывать, что мотивация, которая сработала один раз, окажется эффективной и в дальнейшем. С развитием личности расширяются возможности, потребности в самовыражении. Таким образом, процесс мотивации путем удовлетворения потребностей бесконечен.
Как отмечалось, кроме экономических (материальных) способов мотивации существуют не экономические, а именно: организационные и морально-психологические.
Организационные способы мотивации (мотивирования) включают в себя:
· участие в делах организации (как правило, социальных);
· перспектива приобрести новые знания и навыки;
· обогащение содержания труда (предоставление более интересной работы с перспективами должностного и профессионального роста).
Морально-психологические методы мотивирования включают в себя :
· создание условий, способствующих формированию профессиональной гордости, личной ответственности за работу (наличие известной доли риска, возможность добиться успеха);
· присутствие вызова, обеспечение возможностей выразить себя в труде;
· признание (личное и публичное) (ценные подарки, почетные грамоты, Доска почета и т.п. За особые заслуги – награждение орденами и медалями, нагрудными знаками, присвоение почетных званий и др.);
· высокие цели, воодушевляющие людей на эффективный труд (любое задание должно содержать в себе элемент вызова);
· атмосфера взаимного уважения, доверия.
Своеобразным комплексным методом мотивации является продвижение в должности. Однако этот метод внутренне ограничен, так как, во-первых, в организации число должностей высокого ранга ограничено; во-вторых, продвижение по службе требует повышенных затрат на переподготовку.
В практике управления, как правило, одновременно применяют различные методы и их комбинации. Для эффективного управления мотивацией необходимо использовать в управлении предприятием все три группы методов. Так, использование только властных и материальных мотиваций не позволяет мобилизовать творческую активность персонала на достижение целей организации. Для достижения максимальной эффективности необходимо применение духовной мотивации.
Приведенная схема классификации методов стимулирования является классической. В современном менеджменте применяются и иные группировки методов стимулирования. Укрупнено все методы стимулирования можно так же сгруппировать в следующие четыре вида:
1) Экономические стимулы всех типов (зарплата во всех ее разновидностях, включая контрактную, премии, льготы, страховки, беспроцентные кредиты и т.п.). Успешность их воздействия определяется тем, насколько коллектив понимает принципы системы, признает их справедливыми, в какой мере соблюдается неотвратимость поощрения (наказания) и результатов работы, их тесная связь во времени.
2) Управление по целям. Эта система широко используется в США и предусматривает установление для личности или группы цепи целей, способствующих решению главной задачи организации (достижение определенных количественных или качественных уровней, повышение квалификации персонала и т.п.). Достижение каждой цели автоматически означает повышение уровня зарплаты или другую форму поощрения.
1) Обогащение труда - эта система в большей степени относится к неэкономическим методам и означает предоставление людям более содержательной, перспективной работы, значительной самостоятельности в определении режима труда, использовании ресурсов. Во многих случаях к этому добавляется и рост оплаты труда, не говоря уже о социальном статусе.
2) Система участия в настоящее время существует в многообразных формах: от широкого привлечения коллектива к принятию решений по важнейшим проблемам производства и управления (Япония) до соучастия в собственности путем приобретения акций собственного предприятия на льготных условиях (США, Англия). Мотивы как внутренние побуждения активности индивидов следует отличать от внешних побуждений - стимулов, то есть воздействий объективных условий, которые становятся мотивами в случае, если они становятся субъективно значимыми, отвечают потребностям субъекта. Стимул (лат. stimulus - остроконечная палка, которой погоняли животных, стрекало) - это побуждение, эффект которого опосредован психикой человека, его взглядами, чувствами, интересами, стремлениями и т.д.
2.1 Характеристика предприятия ИП Дерановский
ИП «Дерановский» учреждено в соответствии с действующим законодательством РФ.
Цель создания - осуществление рыночных взаимоотношений и получение прибыли на основе удовлетворения потребностей граждан, юридических лиц в производимой продукции и товарах, выполняемых работах и оказываемых услугах в сферах, определяемых предметом деятельности.
Общество является юридическим лицом с момента государственной регистрации, имеет самостоятельный баланс, расчетный счет в банковском учреждении, а также является самостоятельным субъектом хозяйственной деятельности, выступает от своего имени истцом и ответчиком в суде.
Имущество организации образуется за счет:
· доходов от собственной деятельности;
· целевых вкладов и вступительных взносов, которые могут вноситься как денежными средствами, так и имуществом;
· других поступлений, не запрещенных законодательством.
Высшим органом ИП «Дерановский» является собрание участников. К исключительной компетенции общего собрания участников относятся:
· Определение основных направлений деятельности ИП «Дерановский», а также принятие решения об участии в ассоциациях и других объединениях коммерческих организациях.
· Утверждение годовых отчетов и годовых бухгалтерских балансов.
· Принятие решения о распределении чистой прибыли общества между его участниками.
· Утверждение (принятие) документов, регулирующих внутреннюю деятельность общества.
· Назначение аудиторской проверки.
· Принятие решения о реорганизации и ликвидации общества.
Исполнительным органом общества является Генеральный директор. Генеральный директор может быть избран из числа участников общества на общем собрании сроком на 5 лет.
Генеральный директор ИП Дерановский:
1. определяет основные направления деятельности ИП;
2. рассматривает текущие и перспективные планы работ;
3. определяет организационную структуру общества;
4. распоряжается имуществом предприятия в пределах, установленных общим собранием, настоящим уставом и действующим законодательством;
5. утверждает штатное расписание работников предприятия;
6. принимает на работу и увольняет с работы сотрудников, в том числе своих заместителей, главного бухгалтера, руководителей подразделений;
7. утверждает договорные цены на продукцию и тарифы на услуги;
8. организует бухгалтерский учет и отчетность;
9. принимает решения по другим вопросам, связанным с текущей деятельностью организации.
Основным видом деятельности является оптово-розничная продажа запасных частей, машин, механизмов и приспособлений к зерно- и кормоуборочным комбайнам семейства «ДОН», «НИВА», «ЕНИСЕЙ» и другой сельскохозяйственной технике, а также кондиционеры и комплектующие к ним различных фирм. В данной сфере существует множество фирм, производящих и реализующих сельскохозяйственную технику. Основными крупнейшими конкурентами являются: «Югтехкомплект», «Бизон», «Техноком».
Организационная структура направлена, прежде всего, на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями организации, распределения между ними прав и ответственности. В ней реализуются различные требования к совершенствованию систем управления, находящие выражения в тех или иных принципах управления.
ИП Дерановский имеет четыре основных отдела: бухгалтерия, отдел кадров, отдел снабжения и сбыта. Также имеется склад и служба безопасности.
Каждый из отделов выполняет строго определенные функции. Бухгалтерия ведет учет и контроль всех хозяйственных операций предприятия, а также анализ и планирование финансово-экономической деятельности.
Отдел кадров занимается подбором и расстановкой кадров, обучением и переподготовкой сотрудников ИП Дерановский. Проводит мероприятия по мотивации, адаптации и организации труда.
Отдел продаж специализируется на поиске и расширении клиентской базы по телефону или через Интернет, выявляет потребности клиентов; предоставляет информацию о новых разработках, оказывает клиенту помощь в выборе товара; информирует клиента о технических характеристиках и качестве продаваемой продукции; консультирует, при необходимости, клиентов по телефону.
Отдел снабжения занимается поставками материалов, анализом поставщиков и рынков сырья.
На рассматриваемом предприятии численность работающих составляет 38 человек в количестве 19 должностей.
2.2 Экономическая деятельность ИП Дерановский
В настоящее время динамически развивается пищевая промышленность страны, создается множество мелких, средних и крупных предприятий, а, следовательно,и рынок для продукции организации растет. ИП Дерановский ведутся переговоры по реализации упаковочных изделий для пищевой промышленности в ассортименте.
Из таблицы 2.1 видно, что на данном предприятии ИП Дерановский основной удельный вес в источниках формирования активов занимает заёмный капитал, и его доля с каждым годом увеличивается, а собственного, соответственно, уменьшается. (Таблица 2.1)
Таблица 2.1 - Анализ динамики и структуры источников капитала ИП ИП Дерановский
В процессе последующего анализа более детально будет изучена динамика и структура собственного и заёмного капитала, выяснены причины изменения отдельных их слагаемых и дана оценка этих изменений за отчётный период.
Данные таблицы 2.2 показывают изменения в размере и структуре собственного капитала: значительно увеличилась сумма и доля нераспределённой прибыли при уменьшении удельного веса уставного капитала. Общая сумма собственного капитала за отчётный год увеличилась по сравнению с 2009 г. на 100 тыс. руб., или на 97 %, а по сравнению с 2008 г. на 90%. Это увеличение произошло за счёт капитализации прибыли на 100 тыс.руб. (таблица 2.2)
Таблица 2.2 - Динамика структуры собственного капитала ИП Дерановский
Большое влияние на финансовое состояние предприятия оказывают состав и структура заёмных средств, т.е. соотношение долгосрочных и краткосрочных финансовых обязательств.
Из таблицы 2.3 следует, что за 2009 г. сумма заёмных средств увеличилась на 30 046 тыс.руб., или на 202,89% по сравнению с 2008 г., или на 38 383 тыс.руб. (593,06%) по сравнению с 2007 г.
Таблица 2.3 - Динамика структуры заёмного капитала ИП Дерановский
| Источник заёмных средств | Сумма, тысяч рублей. | Структура капитала, проценты | ||||||
| 2007 | 2008 | изменение | 2009 | изменение | 2007 | 2008 | 2009 | |
| Долгосрочные кредиты | 829 | -829 | 0 | 12,81 | 0,00 | 0,00 | ||
| Краткосрочные кредиты | 0 | 0 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | |||
| Кредитор. задолженность | 5 643 | 14 809 | 9 166 | 44 846 | 30 037 | 87,19 | 100,00 | 99,98 |
| в том числе: | ||||||||
| поставщики | 4 678 | 9 719 | 5 041 | 30 459 | 20 740 | 72,28 | 65,63 | 67,91 |
| перед персоналом организации | 49 | 141 | 92 | 638 | 497 | 0,76 | 0,95 | 1,42 |
| перед государственными внебюджетными фондами | 42 | 75 | 33 | 158 | 83 | 0,65 | 0,51 | 0,35 |
| по налогам | 32 | 106 | 74 | 227 | 121 | 0,49 | 0,72 | 0,51 |
| прочие кредиты | 842 | 4 768 | 3 926 | 13 364 | 8596 | 13,01 | 32,20 | 29,79 |
| Прочие краткосрочные обязательства | 9 | 9 | 0,00 | 0,00 | 0,02 | |||
| Итого | 6 472 | 14 809 | 8 337 | 44 855 | 30 046 | 100 | 100 | 100 |
Произошли существенные изменения и в структуре: доля долгосрочных кредитов резко уменьшилась в 2008 г. на 829 тыс.руб. или на 12,81 процентных пунктов, но зато резко возросла кредиторская задолженность, в структуре которой наибольший удельный вес составляет задолженность поставщикам (в 2009 г. 67,91 процентный пункт).
Таким образом, анализ структуры собственных и заёмных средств необходим для оценки рациональности формирования источников финансирования деятельности предприятия и его рыночной устойчивости. Это очень важно при определении перспективного варианта организации финансов и выработке финансовой стратегии.
Также финансовое состояние предприятия и его устойчивость в значительной степени зависят от того, каким имуществом располагает предприятие, в какие активы вложен капитал и какой доход они приносят.
Сведения о размещении капитала, имеющегося в распоряжении предприятия, содержатся в активе баланса. Каждому виду размещенного капитала соответствует определённая статья баланса.
В процессе анализа активов предприятия ИП Дерановский в первую очередь следует изучить изменения в их составе и дать им оценку.
Таблица 2.4 - Структура активов ИП Дерановский
| Средства предприятия | 2007 | 2008 | прирост | 2009 | прирост | |||||
| тыс.руб. | доля, % | тыс.руб. | доля, % | тыс.руб. | доля, % | тыс.руб. | доля, % | тыс.руб. | доля, % | |
| Внеоборотные активы | 2062 | 31,34 | 4630 | 31,05 | 2568 | -0,29 | 7422 | 16,47 | 2792 | -14,58 |
| Оборотные активы | 4517 | 68,66 | 10282 | 68,95 | 5765 | 0,29 | 37636 | 83,53 | 27354 | 14,58 |
| Итого | 6579 | 100 | 14912 | 100 | 8333 | 45058 | 100 | 30146 | ||
| В том числе: | ||||||||||
| немонетарные активы | 6245 | 94,92 | 13146 | 88,16 | 6901 | -6,77 | 36935 | 81,97 | 23789 | -6,19 |
| монетарные активы | 334 | 5,08 | 1766 | 11,84 | 1432 | 6,77 | 8123 | 18,03 | 6357 | 6,19 |
Из таблицы 2.4 видно, что за отчётный год по сравнению с 2008 г. структура активов анализируемого предприятия несколько изменилась: доля основного капитала (внеоборотных активов) уменьшилась на 14,58 п.п., а доля оборотного, соответственно увеличилась на 14,58 п.п.. В связи с этим изменилось органическое строение капитала: в 2009 г. отношение оборотного капитала к основному составляет 5,07, а в 2008 г. – 2,22, что будет способствовать ускорению его оборачиваемости.
Незначительный удельный вес имеют монетарные активы в общей валюте баланса, причём за отчётный год их доля увеличилась на 6,19%
Внеоборотные активы – это вложения средств с долговременными целями в недвижимость, нематериальные активы и т.д.
Из таблицы 2.5 видно, что за анализируемый период сумма основного капитала увеличилась на 60,3% (7422 / 4630*100-100), этому способствовало значительное увеличение суммы основного капитала. Сумма и доля незавершенного строительства уменьшилась, что следует оценивать положительно.
Таблица 2.5 - Состав и динамика основного капитала ИП Дерановский
| Средства предприятия | 2007 | 2008 | прирост | 2009 | прирост | |||||
| тыс.руб. | доля, % | тыс.руб. | доля, % | тыс.руб. | доля, % | тыс.руб. | доля, % | тыс.руб. | доля, % | |
| Основные средства | 1887 | 91,51 | 4441 | 95,92 | 2554 | 4,40 | 7235 | 97,48 | 2794 | 1,56 |
| Немонетарные активы | 2 | 0,10 | 2 | 0,04 | 0 | -0,05 | 2 | 0,03 | 0 | -0,02 |
| Незавершенное строительство | 173 | 8,39 | 187 | 4,04 | 14 | -4,35 | 185 | 2,49 | -2 | -1,55 |
| Итого | 2062 | 100 | 4630 | 100 | 2568 | 7422 | 100 | 2792 | ||
Так как от состояния оборотных активов в значительной степени зависит финансовое состояние предприятия, они требуют более тщательного анализа.
Из данных таблицы 2.6 видно, что на анализируемом предприятии происходят существенные структурные изменения, которые могут характеризоваться как признак нестабильной работы предприятия.
Таблица 2.6 -Анализ динамики и состава оборотных активов ИП Дерановский
| Источник заёмных средств | Наличие средств, тыс.руб. | Структура средств, % | ||||||||
| 2007 | 2008 | изменение | 2009 | изменение | 2007 | 2008 | изменение | 2009 | изменение | |
| Запасы | 71 | 61 | -10 | 145 | 84 | 1,57 | 0,59 | 2,17 | 0,39 | -0,21 |
| в том числе: | ||||||||||
| сырьё, материалы и др. | 28 | 56 | 28 | 97 | 41 | 0,62 | 0,54 | 1,16 | 0,26 | -0,29 |
| затраты в НЗП | ||||||||||
| ГП и товары для перепродажи | ||||||||||
| Расходы будущих периодов | 43 | 5 | -38 | 48 | 43 | 0,95 | 0,05 | 1,00 | 0,13 | 0,08 |
| НДС по приобретённым ценностям | 747 | 1516 | 769 | 1014 | -502 | 16,54 | 14,74 | 31,28 | 2,69 | -12,05 |
| Дебиторская задолженность | 3365 | 6939 | 3574 | 28354 | 21415 | 74,50 | 67,49 | 141,98 | 75,34 | 7,85 |
| Краткосрочные фин.вложения | 0 | 796 | 796 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 2,11 | 2,11 | ||
| Денежные средства | 334 | 1766 | 1432 | 7327 | 5561 | 7,39 | 17,18 | 24,57 | 19,47 | 2,29 |
| Итого | 4517 | 10282 | 5765 | 37636 | 27354 | 100 | 100 | 100 | ||
Финансовое состояние предприятия, его устойчивость во многом зависят от оптимальности структуры источников капитала (соотношения собственных и заёмных средств) и от оптимальности структуры активов предприятия, в первую очередь – от соотношения основных и оборотных средств, а также от уравновешенности отдельных видов активов и пассивов предприятия.
Поэтому вначале проанализируем структуру источников капитала предприятия, а затем оценим степень финансовой устойчивости и финансового риска. С этой целью рассчитаем следующие показатели, расчёт которых приведён в таблице 2.7.
Для формирования эффективного механизма управления персоналом, основанного на побуждении работников к производительному и творческому труду, требуется изучение их потребностей, мотивов и ценностей.
Работа по формированию системы стимулирования труда строится таким образом: в организации действует система мотивации персонала и администрация ощущает необходимость ее изменения. Однако представление о желаемой системе стимулирования зачастую строится на неверном представлении о реальных трудовых мотивах персонала.
Прежде всего необходимо отметить, что любые изменения в системе мотивации персонала с целью повышения эффективности труда, в том числе повышения заработной платы, становятся для персонала не действенным уже через два месяца после введения, поскольку срабатывает эффект привыкания к доходу. Поэтому, прежде чем давать рекомендации по совершенствованию системы стимулирования сотрудников организации, нужно тщательно изучить их мотивационную структуру. Особенно это касается менеджерского состава, потому что для этой категории сотрудников организации нередкой является ситуация, когда затраченные дополнительные средства не только не усиливают мотивацию, но зачастую ослабляют ее.
На основании поведенческого подхода было проведено исследование способов повышения личной удовлетворенности работника в трудовом процессе, мотивирующих инициативное принятие на себя большей ответственности. То есть, разработан метод, именуемый системой должностных характеристик. В основу которого, положен тезис о том, что на желание работать и степень удовлетворенности работника оказывают влияние три основных психологических параметра:
▪ Значимость данной должности в представлении работника, оценка важности и нужности выполняемой им работы;
▪ Степень ответственности, которую испытывает работник по отношению к результатам своего труда;
▪ Регулярная оценка итогов его деятельности.
Чем выше каждый из параметров, тем больше желания работать. Сотрудники организации определили ряд факторов, определяющих эти параметры. В таблице 3.1 представлены пять характеристик значимости рабочей должности, а на рисунке 3.1 показан механизм мотивации инициативной работы.
Таблица 3.1. - Характеристики значимости рабочей должности
| Характеристики | Степень значимости |
| Широта требуемых для выполнения данной работы навыков | В какой мере исполнение должности требует наличия у работника широкого арсенала средств навыков и умений? |
| Осознание своей задачи в целом, во всей ее полноте и завершенности | В какой мере работа в данной должности представляет собой решение каких-то крупных задач «от начала до конца», с получением конечного результата? |
| Роль выполняемой работы в решении более общих задач коллектива | Имеет ли данный рабочий процесс существенное влияние на жизнь и работу других людей в самой организации или за ее пределами? |
| Самостоятельность | Какова степень возможной самостоятельности работника в определении им своих задач, способов их решения и личного режима работы? |
| Обратные связи | Получает ли работник в результате выполнения своих рабочих обязанностей четкую и ясную информацию об эффективности своей работы? |
Как следует из таблицы, должность выглядит в глазах работника более значимой, если ее использование требует более широкого арсенала средств и дает работнику четкое ощущение своего объективно важного участия в хорошо понимаемой им общей задаче (конечном результате).
Рис 3.1 содержит четыре блока – характеристики значимости рабочей должности, психологические параметры, результаты деятельности работника и усилия, необходимые для его продвижения. Поскольку разным людям свойственны разные возможности и степень стремления к чему-то, важно учитывать эти индивидуальные отличия, так как они могут влиять на отношения, показанные стрелками на схеме. (Рисунок 3.1)
Рисунок 3.1. - Механизмы мотивации инициативной работы
Самостоятельность имеет прямое отношение к чувству ответственности. Чем больше контролируется рабочий процесс, тем сильнее чувство ответственности. Информированность работника о результатах своей деятельности оказывает огромное влияние на мотивацию его труда.
По данным исследования, если у работника отсутствует желание повысить квалификацию, то никакие соображения, приведенные в таб. 3.1 и в спецификации рабочего процесса менеджера, занимающегося вопросами управления персоналом, не имеют значения.
Поведение на работе и личная удовлетворенность работника находятся в гармонии, если работник и его работа «подходят» друг к другу. В таб. 3.2 показано – какими бывают результаты при разной степени взаимосвязи работы и работника.(Таблица 3.2)
Таблица 3.2. - Взаимосвязь работы и работника
| Степень увеличения результативности труда | Насколько велико желание работника увеличить результативность своего труда | |
| Сильное | Слабое | |
| Результативность увеличивается | Взаимное соответствие 1. Высокое качество работы 2. Высокая степень удовлетворенности 3. Редкие случаи невыхода на работу и низкая текучесть кадров. |
Взаимное несоответствие 1. Работник перегружен и путается в своей работе 2. Качество работы низкое 3. Частое отсутствие на рабочем месте и большая ротация кадров. |
| Результативность не растет | Взаимное несоответствие 1. Работник чувствует, что используется не все его возможности 2. Малая удовлетворенность работой 3. Частые случаи невыхода на работу и большая текучесть кадров |
Взаимное соответствие 1. Желание работать можно создать денежными мотивациями для тех, у кого отсутствует внутренние стимулы 2. Высокое качество работы |
Проектирование рабочего процесса влияет на отношение работника к своему труду. Рабочий процесс сам по себе настолько важен, что должен быть хорошо осмыслен. А поскольку по своей природе этот процесс динамичен и изменчив, то его следует строить таким образом, чтобы при необходимости он был видоизменен, то есть, приспособлен к каждой конкретной ситуации.
Также было проведено исследование по выявлению основных мотивационных факторов, являющихся наиболее эффективными в стимулировании трудовой деятельности сотрудников.
Целью опроса было исследовать удовлетворенность работой, уровень трудовой активности, основные факторы, которые влияют на трудовую активность и степени значимости различных характеристик работы для сотрудников. В результате социологического исследования, может быть построена следующая структура рангов ценностей труда по их значимости и возможности удовлетворения, на основе которой затем разрабатывается система стимулирования сотрудников организации. (Таблица 3.3)
Таблица 3.3 - Важность характеристик работ
| Характеристика | Мужчины | Женщины | До 30 лет | После 30лет |
| Высокая заработная плата | 1 | 2 | 1 | 1 |
| Возможность профессионального роста | 2 | 1 | 2 | 2 |
| 3 | 8 | 3 | 4 | |
| Разнообразие работы | 10 | 5 | 11 | 7 |
| Самостоятельность в выполнении работы | 4 | 6 | 7 | 3 |
| Благоприятный психологический климат | 5 | 3 | 4 | 5 |
| Сложность работы | 9 | 9 | 6 | 6 |
| Престиж профессии | 7 | 10 | 9 | 9 |
| Участие в управлении организацией | 6 | 11 | 5 | 10 |
| Благоприятные условия труда | 8 | 7 | 10 | 8 |
| Возможность улучшения жилищно-бытовых условий | 11 | 4 | 8 | 13 |
| Обеспеченность оргтехникой | 12 | 12 | 13 | 11 |
| Низкая напряженность труда | 13 | 13 | 12 | 12 |
| Возможность общения в процессе работы | 14 | 14 | 14 | 14 |
Исследуя удовлетворенность работой, использовались положения двухфакторной теории мотивации Герцберга. Данная теория делит факторы, влияющие на удовлетворенность работой, на две группы. Размер заработной платы, режим работы, социально-гигиенические условия, уровень организации труда, отношения с коллегами, отношения с начальником, техническая оснащенность, возможность решения социально-бытовых проблем относятся к гигиеническим факторам. Если эти факторы отсутствуют или не удовлетворяют ожиданиям работников, люди сразу сигнализируют о неудовлетворенности работой. Если же ситуация с этими факторами благополучна, это не означает, что уровень удовлетворенности работой будет высоким. Только вторая группа факторов, так называемых мотиваторов, способна сделать удовлетворенность трудом высокой. К этой группе относятся такие факторы, как разнообразие работы, необходимость решения новых проблем, самостоятельность в работе, соответствие работы личным способностям, возможность должностного продвижения. (Таблица 3.4, 3.5)
Таблица 3.4 - Пофакторная удовлетворенность работой руководителей
| Фактор | Удовлетворенность руководителей | ||||
| Ген. директор | Зам. директор | Гл. бухгалтер | Нач. отдела продаж | Нач. отдела снабжения | Всего % |
| 7,69 | |||||
| Самостоятельность в работе | 64,10 | 20,51 | |||
| Соответствие работы личным способностям | 53,85 | 35,90 | |||
| Возможность должностного продвижения | 17,95 | 48,72 | |||
| Организация рабочего места | 54,62 | 22,82 | |||
| Уровень организации труда | 53,85 | 33,33 | |||
| Отношения с коллегами | 74,87 | 12,56 | |||
| Отношения с непосредственным руководителем | 87,18 | 5,13 | |||
| Уровень тех. Оснащения | 76,92 | 25,64 | |||
| Возможности решения социально-бытовых проблем | 60,51 | 41,03 | |||
| Организация отдыха и досуга | 38,90 | 45,87 | |||
В ходе опроса было выявлено, что заработная плата устраивает 68,59% опрошенных, т.е. они удовлетворены гигиеническими факторами: возможностью решения социально-бытовых проблем, режимом труда. Но в некоторой степени не устраивает разнообразие работы, факторы человеческого отношения с коллегами, возможность продвижения по службе, организация отдыха и досуга.
Для повышения эффективности трудовой деятельности и удовлетворенности трудом сотрудников, рекомендуется руководству ИП «Дерановский» разработать программу по эффективному стимулированию работников организации.
3.2 Разработка плана мероприятий по улучшению мотивации труда работников ИП «Дерановский»
Системы мотивации персонала в ИП «Дерановский» неизбежно требует усовершенствования применения социально-психологических методов и концепций управления персоналом на предприятии.
Можно выделить три основных направления усовершенствования использования социально-психологических методов в мотивации персонала:
1. Поддержание благоприятного психологического климата в коллективе.
Для этого необходимо проводить мероприятия:
Привлечение персонала к формированию и обсуждению ценностей компании, очевидно, что неформальное принятие целей сотрудниками возможно только в том случае, если они сами активно участвовали в процессе анализа ситуации и выбора направлений деятельности. Активно взаимодействуя с подчиненными при подготовке управленческого решения, руководитель способствует удовлетворению потребностей своих сотрудников в признании из компетентности и в ощущении причастности к жизни компании;
· Неформальные встречи с руководством, линейными менеджерами. Проведение корпоративных мероприятий, встреч, конференций. Для сотрудников 1 уровня внутри своих подразделений, для 2 уровня и выше корпоративное мероприятие.
Стоимость мероприятия = кол-во человек * 500 рублей =140 * 500 рублей = 70 000 тыс. руб.
· Совершенствование системы материального и морального стимулирования так после повышения инструктора до начальника смены повысить ему оклад на 4000 руб., выдать абонемент в спортивный клуб; после повышения менеджера ресторана до регионального менеджера повысить оклад на 15 000 тыс. руб., подключить к корпоративному тарифу мобильной связи, после повышения секретаря до помощника генерального директора повысить оклад на 10000 руб., подключение к корпоративному тарифу мобильной связи; необходимость социального обеспечения, возможность сотрудникам повышать уровень профессионализма, перспективы карьерного роста;
· по организации совместной деятельности, для этого необходимо четкое распределение функциональных обязанностей, у сотрудников должна быть единая цель.
· Необходимо усовершенствовать уровень технической оснащенности и повышать санитарно-гигиенические условия труда, а именно: состояние технических средств и оборудования, освещенность рабочих мест, запыленность и проветриваемость помещений, температура и влажность воздуха, уровень шума;
Таблица 3.6 - Экономическое обоснование проекта «Повышение эффективности управления мотивацией в ИП Дерановский
| Направление | Мероприятия | Ответственный | Дата реализации | Стоимость тыс. руб. в месяц |
| 1. Программа управления деловой карьерой персонала в системе мотивации. | 1. Реализация плана деловой карьеры для инструктора 1.1. Увеличение должностного оклада; 1.2. Выдача абонемента в спортивный клуб; 1.3. Оплата проезда в другой город на семинар; 1.3. Обучение |
Менеджер | Октябрь 2011 года Октябрь 2011 года Сентябрь 2011 года Сентябрь 2011 года |
|
2. Реализация плана деловой карьеры для менеджера 2.1. Увеличение должностного оклада; 2.2 Оплата мобильной связи 2.2. Обучение |
Региональный менеджер | Октябрь 2011 года Июнь 2011 года Сентябрь 2011 года |
||
3. Реализация плана деловой карьеры для секретаря. 3.1. Увеличение должностного оклада; 3.2. Оплата мобильной связи; 3.3. Обучение |
Исполнительный директор | Ноябрь 2011 года Ноябрь 2011 года Сентябрь Октябрь 2011 года |
||
| 2. Программа формирования условий по развитию социально-психологического климата в управлении мотивацией персонала | 1. Совершенствование уровня технической оснащенности и повышение санитарно-гигиенических условий труда. | Секретарь | Май- Июль |
154640 |
| 2. Выезд на природу коллективом ИП Дерановский на празднование дня рождения компании. | Секретарь | 50000 | ||
| 3. Выдача сотрудникам абонементов в спортивный зал. | Секретарь | Сентябрь 2011 года | 168000 | |
| Итого: | 340990 |
Эффективность мероприятий представленных в экономическом обосновании проекта «Повышение эффективностиуправления мотивацией в ИП Дерановский:
1. Для компании управление карьерой сотрудника заключается не только в постановке целей его профессионального развития, но и в определении средств достижения этих целей. Затраты на планирование карьеры и обучение трех сотрудников, которые повышаются на должности начальника смены, регионального менеджера и помощника генерального директора составили 133500 руб. Их надо рассматривать как капиталовложения в сотрудников, а значит, в успех компании. На первый взгляд может показаться, что управление карьерой требует больших затрат, времени и денег и явно уступает по эффективности найму уже сложившегося специалиста высокой квалификации. Но при более детальном анализе становится понятно, что эти затраты оправдывают себя в полной мере. С одной стороны, сотрудник, который прошел все этапы профессионального роста в одной организации, лучше знает ее специфику, сильные и слабые стороны. Именно это и делает его работу более продуктивной. Можно с уверенностью сказать, что управление деловой карьерой сотрудника-это активное взаимодействие трех сторон: работника, руководства и службы управления персоналом.
2. Для совершенствование уровня технической оснащенности и повышение санитарно-гигиенических условий труда анализ данного аспекта был проведен раннее, исходя из тех вычислений затраты в моей программе составили 1 546 404 руб. Столь высокие затраты могут повлиять на удовлетворенность условиями и результатами работы, улучшение характера межличностных отношений в коллективе, на отношение к совместной деятельности, т.е. психологическим климатом, от которого во многом зависит эффективность деятельности организации в целом. Этими действиями компания может снизить показатель «текучки» кадров и повысить лояльность работников к компании.
3. На празднование Дня рождения компании надо затратить 50 000 руб. Для компании проведение этого мероприятия можно сказать даже и выгодное, результатом проведения этого мероприятия станет сплочение коллектива, улучшение взаимопонимания, налаживание межличностных контактов, поддержание корпоративной культуры. Я считаю, что проведение таких мероприятий очень благоприятно сказывается на деятельности и успешности фирмы, особенно эффективно проведение таких мероприятий в условиях кризиса.
4. Затраты на выдачу сотрудникам абонементов в спортивный зал составили 1680 000 руб. = 12000 тыс. руб. *140 человек находящиеся выше второго уровня, т.к. наша компания заботится о здоровье своего персонала, соответственно ей целесообразнее всего включить в «рабочий» компенсационный пакет абонементы в спортклуб. Желательно, чтобы клуб находился недалеко от места работы, был многопрофильным, имел удобный график работы. Этой программой компания может сформировать организационную культуру, увеличить лояльность работников к компании, снизить «текучку персонала».
Экономические затраты по мероприятиям, направленным на улучшение мотивации персонала, составили 340990 руб.
Так как для компании на данный момент это достаточно большая сумма все расходы будут распределены на год, т.е. до декабря 2009 г. Реализация мероприятий будет проходить в 5 этапов: 1 этап: совершенствование уровня технической оснащенности и повышения санитарно-гигиенических условий труда; 2 этап: выезд всем коллективом на природу; 3 этап: обучение инструктора, менеджера ресторана и секретаря, согласно предлагаемым планам деловой карьеры; 5 этап: покупка и распределение между сотрудниками абонементов в спортивный зал сроком на год. Все мероприятия планируется реализовать до декабря 2011 года.
З АКЛЮЧЕНИЕ
Итак, в заключении можно сделать следующие выводы. В современной науке об управлении мотивации отводится ведущая роль.
Для эффективного управления персоналом необходимо знать, что движет человеком, что побуждает его к деятельности, какие мотивы лежат в основе его действий.
Мотивация в управлении персоналом понимается как процесс активизации мотивов работников (внутренняя мотивация) и создания стимулов (внешняя мотивация) для их побуждения к эффективному труду. Целью мотивации является формирование комплекса условий, побуждающих человека к осуществлению действий, направленных на достижение цели с максимальным эффектом. Процесс мотивации упрощенно может быть разбит на следующие этапы: выявление потребностей, формирование и развитие мотивов, управление ими с целью изменения поведения людей, необходимого для реализации целей, корректировка мотивационного процесса в зависимости от степени достижения результатов.
Теоретические основы мотивации были заложены содержательными и процессуальными теориями мотивации. В современном менеджменте предпринимаются активные попытки пересмотра классических теорий мотиваций с целью их приспособления к большего современной структуре потребностей.
Система мотивации персонала может быть основана на самых разнообразных методах, выбор которых зависит от проработанности системы стимулирования на предприятии, общей системы управления и особенностей деятельности самого предприятия. Классификация методов мотивации в зависимости от ориентации на воздействие на те или иные потребности может быть осуществлена на организационно распорядительные (организационно- административные), экономические и социально-психологические. Так же методы стимулирования можно сгруппировать в следующие четыре вида: экономические стимулы, управление по целям, обогащение труда, система участия.
В настоящее время на ИП «Дерановский» назрела необходимость поиска новых путей поощрения сотрудников за хорошую работу. Это потребует от руководства перемены взгляда на выполнение работы. С одной стороны, необходимо увеличить уровень оплаты труда сотрудников и тем самым удовлетворить, хотя бы частично, доминирующую потребность персонала, мотивирующую его к труду.
С другой стороны, более эффективным является изменение системы и установление более высоких окладов, при этом, не только премируя за хорошую работу, но и штрафуя и наказывая за недостижение плановых результатов. Это будет являться демонстрацией руководства предприятий, что хорошая работа должна быть нормой, а плохая - если она является таковой по вине работников - должна устраняться, и случаи выполнения некачественной работы должны уменьшаться.
Таким образом, особенность современного внутрифирменного механизма управления персоналом по средствам мотивации заключается в отказе от жестких административно-командных методов воздействия и использование в сочетании всех методов побудительного воздействия комплексно на трех уровнях: работника как личности, рабочей группы и коллектива в целом, для реализации и развития интеллектуальных, творческих, предпринимательских способностей работников, которые рассматриваются как достояние и конкурентное преимущество организации.
– 480 с.
17. Мордовин С.К. Управление персоналом: Современная российская практика - СПб.: Питер, 2010. – 370 с.
Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2010.- № 1. - С. 88..
Аширов Д.А. Управление персоналом. - М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2009. – С. 139.
Блинов А.А. Мотивация персонала корпоративных структур // Маркетинг.- 2010.- № 1. - С. 91.
Ильин Е.П. Мотивация и мотивы. Мастера психологии. - СПб.: Питер, 2008. – С. 39.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.: ИНФРА-М, 2005. – С. 205.
Кибанов А.Я. Основы управления персоналом - М.: ИНФРА-М, 2005. – С. 207