인력 예비. 인력 예비비 형성 : 단계별 지침 대기업에서 인력 예비비를 형성하는 방법

노동 시장 동향은 조직에 부정적인 변화를 가져옵니다. 관리직 지원자는 종종 만족스럽지 못한 성과 결과를 보여줍니다. 전문경영인을 선발하는 대표적인 방법은 경쟁사에서 성공한 전문가를 유치하는 것이다. 이 방법은 상단 또는 좁은 프로필 위치를 검색하는 데 사용됩니다.

하지만 조직 내에서 직원들과 함께 일할 수 있는 시스템을 만들지 않으면 일반 직원을 선발하는 데 어려움이 발생할 수 있습니다. 우리는 기업의 강력한 인적 자원, 즉 인력 예비에 대해 이야기하고 있습니다.

이것이 왜 필요한가요?

업무에서 긍정적인 결과를 보이고 잠재력이 있는 직원 그룹은 향후 관리직으로 승진할 수 있도록 예비군으로 선정됩니다. 필요한 경우 선정된 전문가가 자신의 분야 및 관련 분야에서 성과를 내며 일할 수 있습니다.

예비군을 만들면 조직에 대한 비물질적 동기와 충성도가 높아지는 이미 훈련된 인력으로 인해 신규 이민자를 검색하고 적응하는 데 드는 비용이 줄어듭니다. 인력 예비군 형성에 관해 말하자면, 선택된 직원의 관리 기능 교육을 목표로 하는 활동 수행.

시작하기, 기준

유능한 시스템을 만들려면 다음 세 가지 원칙을 준수해야 합니다.

  • 교체가 필요합니다.
  • 지원자는 해당 직위에 적합합니다.
  • 후보자는 전문적인 성장에 대한 열망을 가지고 있습니다.

예비금 생성 작업의 시작은 회사의 주요 위치를 식별하는 것입니다. 부서장, 부서장 및 최고 경영자(CEO)는 조직의 결과에 영향을 미칩니다. 작업 프로세스가 중단될 수 있는 고도로 전문화된 전문가가 예비군에 배정됩니다. 기업 업무의 규모와 세부 사항에 따라 예비금의 주요 직위 수가 결정됩니다.

예비 근로자의 개인적 자질:

  • 필요한 경우 다른 도시의 조직 지점으로 이전하려는 의지;
  • 스트레스에 대한 저항성과 스트레스에 대한 면역력;
  • 지원자의 리더 이미지 준수;
  • 현재 활동의 지표 결과;
  • 리더십 위치 후보자의 내부 분위기. 숙련된 채용 담당자가 이러한 품질을 결정할 수 있습니다.

생성 시 수행할 단계:

  • 5년 이내에 얼마나 많은 전문가가 필요할지 결정합니다.
  • 사용 가능한 예비군 수를 확인하세요.
  • 결과를 바탕으로 해고 비율을 예측합니다.
  • 다른 영역에서 일할 수 있는 관리자를 식별합니다.
  • 예비군 전문가는 궁극적으로 직업적, 심리적으로 성장하고 싶은 위치에 있어야 한다는 점을 잊지 마십시오. 그렇지 않으면 직원은 지치고 의욕이 상실됩니다.

가능한 실수:

  • 지식 평가 없이 예비군에 전문가를 공식적으로 선발합니다. 그 결과, 강력한 직원이 부족하고 관리 능력이 없는 직원이 존재합니다.
  • 지원자를 위한 동기 부여 시스템은 고려되지 않았습니다.
  • 인사부에서 예비군에 포함되지 않은 직원에 대한 피드백이 부족합니다. 이로 인해 회사에 대한 충성도가 감소합니다.
  • 승인된 계획이 실행되고 있지 않습니다. 교육 계획을 이수한 직원을 선발하여 직위를 진행합니다. 인사 이동이 없으면 조직에 대한 신뢰가 상실되고 이는 업무 결과에 반영됩니다.
  • 형성된 인력 보유량은 거의 업데이트되지 않으므로 비즈니스 개발 및 높은 이직률의 맥락에서 시스템이 의미가 없게 됩니다.

형성 단계

시스템 구축에는 4단계가 있습니다. 조직의 재정 상황과 특정 작업에 따라 단계가 보완되거나 축소됩니다.

  1. 1단계에서는 인사선발담당자가 승인된 기간 동안 교체 필요성을 분석한다. 기획기간은 2~5년이다.
  2. 두 번째 단계에서는 선택 시스템이 개발됩니다. 대회가 열리고 예비군이 선발됩니다.
  3. 세 번째 단계에서는 선발된 직원들이 직업적, 개인적 영역의 기술을 개발하기 위한 프로그램에 참여합니다. 예비군은 MBA 프로그램, 세미나 및 훈련을 통해 훈련을 받고 현장 견학도 준비됩니다. 주제별 컨퍼런스초대 선생님들과 함께.
  4. 네 번째 단계에서는 훈련받은 직원이 실제로 자신을 테스트할 수 있는 기회를 갖습니다. 이상적인 상황에서는 경험이 풍부한 후보자가 관리직에서 자유롭게 느끼고 할당된 작업을 해결하며 부하 직원과 의사소통할 때 어려움을 겪지 않아야 합니다.

세부 작업:

  1. 첫 번째 단계에서는 개발됩니다. 예비비 형성 정책. 이 문서에는 조치의 원칙과 순서, 책임자 및 보고 양식이 명시되어 있습니다. 예비비로 업무를 조직하는 것과 관련된 문제, 즉 회사 직원을 보충하고 채용하는 방법을 다룹니다. 일하려면 직원이 예약될 직위 목록을 승인해야 합니다. 인사부 직원이 준비하는 규정그리고 조직의 장과 동의했습니다.
  2. 두 번째 단계에서는 경쟁적인 선발 방식. 내부 및 외부 후보자가 예비 틈새 시장을 채울 수 있습니다. 이에 대한 주요 조건은 필수 전문 분야의 경험입니다. 최대 지원자가 모집되면 예비군을 개인적으로 평가하는 두 번째 단계의 경쟁이 시작됩니다. 등록 결정은 달성된 업무 결과와 직업적, 개인적 자질에 대한 평가를 바탕으로 내려집니다.
  3. 세 번째 단계에서는 생성됩니다. 선발된 직원을 위한 교육 시스템. 전문가를 양성하려면 상당한 비용이 필요하므로 향후 비즈니스에 영향을 미칠 요인을 고려하여 교육 이벤트를 고려합니다. 게다가 추가 교육, 직원의 관리 기술 개발을 목표로하는 프로그램이 제공됩니다. 예비군에 대한 재정적 인센티브는 우수한 시험 성적에 대한 보너스 또는 MBA 지불금이 될 것입니다. 경험, 교육, 심리적 특성 및 선택한 방향으로 높은 목표를 달성하려는 욕구를 고려하여 각 지원자에 대한 개별 개발 계획이 준비됩니다. 예비 직원이 인사 부서에 보내는 피드백은 개발 프로그램의 단점을 나타냅니다. 예비군 경험을 공유하면 학습 과정에 대한 인상이 높아지고 조직의 나머지 직원들의 관심을 끌 것입니다.
  4. 네 번째 단계에서는 숙련된 전문가가 예약된 위치의 직원을 대체합니다.얻은 경험을 사용합니다. 직원은 자신이 배운 기술을 실제로 구현할 때 유용하다고 느낍니다. 그가 새롭지만 적용할 수 없는 정보를 잔뜩 가지고 5년 동안 예비군으로 남아 있는 상황에서 회사는 부주의로 인해 귀중한 인력을 잃을 위험이 있습니다. 노동 시장과 경쟁자들 사이에는 유망한 전문가를 위한 자리가 있습니다.

다음 비디오에서 이러한 작업에 대해 자세히 알아볼 수 있습니다.

절차 중 해결된 주요 작업

조직의 전략적 정책은 주로 이익 증대를 목표로 합니다. 하나의 기업정신을 지닌 전문팀이 맡은 업무를 완수해 드립니다. 인재 풀이 있으면 목표를 달성하는 데 시간이 덜 걸립니다.

관리자가 보유하고 있는 축적된 정보를 분실할 위험이 줄어듭니다. 예비군은 경험이 풍부한 멘토의 감독하에 먼저 임무를 수행한 다음 독립적으로 관리의 복잡성을 점차적으로 배웁니다.

예비 인력의 일부가 되면 직원의 동기가 높아집니다. 그는 수평적, 수직적으로 전문적인 발전을 위한 길을 봅니다. 예비 시스템이 잘 계획되어 있다면 직원들은 직위를 더욱 상승시키려는 동기를 갖게 됩니다. 회사는 유능한 시스템 조직을 통해 이동 프로세스를 계획하고 관리합니다.

낮은 직원 이직률, 업무에 대한 헌신, 직원의 전문적인 자기 개선으로 조직은 재정적으로 안정적입니다. 경험이 풍부한 관리자가 회사를 떠나 비즈니스에 부정적인 영향을 미치는 상황은 거의 발생하지 않습니다. 매출이 감소하고 조직 이미지가 악화됩니다.

현대 지도자의 수가 증가하고 있습니다. 러시아 기업오늘은 가장 많은 것을 찾는 데 관심을 기울입니다. 효과적인 방법필요한 경우 다양한 수준에서 리더십 위치를 차지할 수 있는 전문가 회사 내에서 교육합니다. 이는 우선 매년 ​​'외부'에서 경영진을 유치하는 것이 점점 더 어려워지고 있기 때문입니다. 이 범주의 인력에 대한 노동 시장에서는 제안 수가 수요를 초과하거나 구직에 관심이 있는 관리자의 교육 수준이 특정 회사의 관리 직위에 대한 요구 사항을 충족하지 못하는 상황이 점점 더 발생합니다.

예, 개발 도상 기업 간의 인재 투쟁은 매우 심각하고 누구도 자신의 직위를 포기할 생각이 없으며 대기업 HR 부서의 헤드 헌팅 전문가는 오랫동안 드물지 않았습니다. 회사가 미래 리더를 독립적으로 교육할 수 있는 모든 기회가 있다면 그러한 싸움에 참여할 필요가 있습니까? 대답은 그 자체로 암시되며, 이 경우 우리는 회사 내 형성에 대해 이야기하고 있습니다. 인력 예비, 해당 공석이 발생할 때 다양한 수준의 관리자에 대한 회사의 요구를 충족할 수 있습니다.

이러한 필요성은 현재 인력 이동뿐만 아니라 회사의 개발 전략과도 관련될 수 있습니다. 비즈니스 개발을 계획할 때 회사 관리자는 전략적 작업을 완료하는 데 필요한 리소스를 결정해야 하기 때문입니다. 그리고 이 경우인적 자원, 즉 회사를 위해 중요한 업무를 수행할 준비가 되어 있고 이를 수행할 수 있는 전문가와 관리자가 결정적인 역할을 합니다.

그것은 무엇입니까? 인력 예비그리고 어떻게 이것프로세스가 필요한 경우처럼 보일 수 있습니다. 인력 예비의 형성특정 회사 내에서?

인력 예비(관리직 충원을 위한 예비) - 이건 회사 직원 그룹이에요도달한 사람 긍정적인 결과그것의 전문적인 활동그리고 에서 선택됨 특별팀지식, 기술, 비즈니스 및 개인적 자질을 평가한 결과를 바탕으로 합니다. 그런 다음 이 그룹은 통과합니다. 꼭 필요한 준비필요한 경우 회사의 관리직으로 승진합니다.

회사 관리자의 경우 관리직을 채우기 위해 인력 예비비를 구성하는 문제는 일반적으로 다음 상황과 관련이 있습니다.

  1. 회사는 새로운 활동 영역을 성공적으로 개발하고 개척하고 있으며 이러한 영역을 이끌 준비가 되어 있고 이를 이끌 수 있는 유능한 관리자가 필요합니다.
  2. 회사는 활동 내용이 복잡하고 관리직 후보가 입학 시 이미 일정 수준의 자격과 특별한 지식을 갖추어야 하기 때문에 '외부' 관리자를 유치하는 과정에서 어려움을 겪고 있습니다.
  3. 회사는 높은 성과를 보여주고 전문성 개발에 관심이 있으며 회사 발전에 기여할 준비가 되어 있고 리더십 잠재력을 갖춘 젊고 성장하는 전문가를 유지하는 데 관심이 있습니다.
  4. 회사는 내부 운영 기술, 비즈니스의 특성을 잘 알고 있으며 짧은 시간 내에 변화에 적응하고 직면한 문제에 대한 효과적인 솔루션을 제공할 수 있는 강력한 관리자 팀을 만들기 위해 노력하고 있습니다.

회사의 관리직에 대한 예비 인력을 구성하는 과정은 경영진, HR 서비스 전문가 및 라인 관리자의 특별한 주의가 필요하며 여러 순차적 작업 단계로 구성됩니다(인력 예비 구성 프로세스 다이어그램은 아래 참조). :

1. 회사의 예비 인력 구성 목표와 목표를 결정합니다.

이는 회사 관리자가 모든 후속 활동을 결정하는 두 가지 질문에 답해야 하는 인사 예비비 형성 과정의 주요 단계 중 하나입니다.

“회사에 예비인력이 왜 필요한가요?”, “회사의 예비인력을 어떻게 효과적으로 선택하고 교육시킬 수 있나요?”

이러한 질문에 답할 때 회사의 인력 예비는 "그래서 유용하다면 어떨까요..."라는 원칙에 따라 생성되지 않는다는 점을 이해하는 것이 중요합니다. 이는 회사 관리자의 손에 있는 실제 도구로, 효과적인 비즈니스를 구축할 수 있습니다. 인사제도, 신규 직원을 관리직에 유치하고 적응시키는 데 드는 비용을 줄이고 정규 직원의 동기 부여에 영향을 미치며 회사 전체의 성공적인 발전을 보장합니다. 따라서 예비 인력 구성 및 훈련의 핵심 목표는 경영진 수준에서 명확하게 정의되어야 할 뿐만 아니라 이후 회사 전체 직원의 관심을 불러일으켜야 합니다.

이 단계에서는 인력 예비비 구성의 기본 규칙과 원칙을 결정하는 것도 중요합니다.

  • 인사 예비 후보자 선정 절차;
  • 인력 예비 그룹 형성 원칙;
  • 인사 예비비 작업 위원회의 구성 및 권한;
  • 인사 예비비 등록 결정을 내리는 규칙 및 절차;
  • 예비 인력을 위한 전문 훈련 프로그램의 형성;
  • 인력 예비비에서 철수(제외)하는 절차;
  • 인사 예비비에서 관리직으로 후보자를 임명하는 절차.

이러한 규칙과 원칙은 각 단계에서 인력 예비비와 관련된 모든 작업을 규제하는 회사 내부 문서인 "인사 예비비 형성에 관한 규정"에 자세히 설명되어 있습니다.

2. 예비 인력의 수와 직무 구조를 결정합니다.

물론, 가장 큰 회사의 관리자 직원도 한계가 있고, 회사의 발전에 대한 열망에도 한계가 있으므로 회사에서 관리직 예비군을 구성하기 시작할 때 그 필요성을 명확하게 결정하는 것이 중요합니다. 다음 요소를 고려하여 이 범주에 속하는 인력을 단기 및 장기적으로 배치합니다.

  • 추가 또는 새로운 리더십 직책의 출현;
  • 다양한 이유로 직원의 자연적인 감소와 관련된 공석의 개방.

회사와 해당 부서의 모든 관리직에 대해 인력 예비비를 만드는 것이 좋지만 무엇보다도 대기업의 핵심 직위에 대해서는 그 수가 30~200개에 이릅니다.

따라서 회사 경영진은 어떤 특정 리더십 직책이 핵심인지, 즉 회사의 효과적인 운영에 특별한 영향을 미치는지 결정하는 것이 중요합니다. 동시에 예비군 각 직위에 대해 최소 2명의 후보자를 보유하는 것이 좋습니다. 이를 통해 예비군 후보자가 어떤 이유로든 필요할 때 직위를 차지할 수 없는 상황에서 지연되지 않도록 할 수 있기 때문입니다. 발생하고, 두 번째로 두 번째 후보는 항상 첫 번째 후보를 더 많이 자극합니다. 활발한 개발그 반대. 그러나 대규모 예비금으로 작업하는 것은 매우 어렵고 직위에 임명될 확률이 낮으면 예비군에 속한 직원의 의욕이 저하될 수 있다는 점을 기억해야 합니다.

3. 인사 예비비의 리더십 직위에 대한 자격 요건 결정 및 역량 모델 개발.

“그는 훌륭한 마케팅 전문가입니다. 나는 그의 업무에 만족합니다. 그런데 그를 부서장으로 임명해야 합니까?” 아시다시피 회사장의 그러한 결정이 항상 올바른 것은 아닙니다. 훌륭한 전문가가 보유한 마케팅 분야의 전문 지식 외에도 마케팅 부서장은 일련의 관리 역량을 보유해야하기 때문입니다. 이를 통해 부서 업무를 효과적으로 조직하고 기타 관리 기능을 성공적으로 수행할 수 있습니다. 관리직에 임명되기 전에 전문가의 관리 역량의 유무와 개발 수준을 적절하게 평가하지 않으면 좋은 전문가가 관리자의 기능을 수행하지 못할 가능성이 매우 높을 것입니다. 그렇기 때문에 회사의 관리직에 대한 인력 예비비를 구성할 때 해당 직위에 대한 후보자의 추가 평가 기준, 즉 다음을 정확하게 결정해야 합니다.

  • 후보자가 예비군에 포함되는 직위에 대한 자격 요건은 허용 가능한 교육 수준, 필요한 업무 경험, 특별한 지식과 기술의 존재입니다.
  • 필요한 역량 세트, 즉 관리직에 대한 역량 모델 또는 회사의 관리직에 대한 통합 역량 모델입니다. 회사가 이전에 역량 모델링을 수행하지 않은 경우 이 단계에서 이 작업을 수행하는 것이 좋습니다. 왜냐하면 이는 특정 직위에 대해 개발된 역량 모델이거나 회사의 관리 직위에 대한 통합 역량 모델이기 때문입니다. 동일한 기준에 따라 후보자를 평가하고 식별합니다. 강점및 개발 구역을 지정하고 각 역량의 기존 개발 수준을 고려하여 개별 개발 계획을 수립합니다. 역량 모델은 자체적으로 또는 외부 컨설턴트(컨설팅 회사 대표)의 참여를 통해 회사에서 개발할 수 있지만 가장 중요한 것은 관리직의 업무 세부 사항을 기반으로 해야 한다는 것입니다. 8개 이상의 핵심 역량을 개발하고 해당 개발 규모의 수준에 따라 각 역량에 대한 명확한 행동 지표를 정의합니다.

4. 인사예비후보자 선정 절차를 진행한다.

인력의 초기 평가를 기반으로 인력 예비 후보자를 선택하는 절차에는 여러 가지 접근 방식이 있습니다. 따라서 일부 회사에서는 연간 인사 인증 결과에 따라 인사 예비군 후보자 선정이 이루어지며, 직원 자신이 이미 회사의 인사 예비군에 속해 있다는 사실을 직원 자신이 모르는 상황이 종종 발생합니다. 다른 회사에서는 회사의 예비 인력을 확보하기 위해 전문적인 인사 평가 절차를 개발하고 실시합니다. 그러나 인력 예비에 대한 잠재적 후보자를 식별할 수 있는 가장 효과적인 인사 평가 방법 중 하나는 오늘날 평가 센터 방법입니다. 평가 센터를 수행하고 회사 HR 부서장의 검토를 수행한 기존 경험에 따르면 평가 센터 결과의 타당성은 다음과 같은 특징으로 인해 70%, 경우에 따라 90%에 달하는 것으로 나타났습니다.

  1. 일련의 평가 기술을 사용하는 것은 일련의 기술을 사용하여 명확하게 개발된 시나리오에 따라 수행되는 "볼륨 평가"입니다. 다양한 방법테스트, 실제 작업 상황을 시뮬레이션하는 개인 및 그룹 연습, 롤플레잉 게임 및 역량 인터뷰 등 각각 고유한 장점이 있는 평가.
  2. 이 평가의 핵심 기준은 명확하게 정의된 역량과 사전 개발된 척도 및 행동 지표에 따라 직원에게 필요한(허용 가능한) 개발 수준입니다. 이 경우 평가 기준 개발의 기초는 특정 직위에 대한 역량 모델 또는 회사의 기업 및 관리 역량에 대한 통합 모델입니다.
  3. 평가 센터에서는 직원의 수준뿐만 아니라 실제로 관찰된 직원의 행동을 평가합니다. 이론교육또는 그가 특정 작업 상황에서 어떻게 행동할지에 대한 가정.
  4. 이 평가 절차의 기간은 평균 2일이며, 일반 인증 인터뷰처럼 1~2시간이 아닙니다.
  5. 여러 명의 자격을 갖춘 관찰자가 평가에 참여합니다. 즉, 전문가 그룹이 생성됩니다. 일반적으로 외부 컨설턴트를 초대하여 회사 경영진 대표와 함께 전문 관찰자 그룹의 일부인 컨설팅 회사 대표인 평가 센터를 구성하고 수행하므로 평가자의 주관성 요소가 최소화됩니다. 평가 결과, 전문가 그룹은 모든 평가과제 수행 결과를 공동으로 분석하고 합의된 최종 성적을 발급하여 직원별 결론을 도출합니다.

평가센터의 결과를 바탕으로 각 직원에게 세부적인 사항을 안내합니다. 피드백평가 결과에 대해: 그의 강점과 개발 영역, 추가적인 전문적 성장 전망, 필요한 교육. 이 단계에서 직원은 더 전문적이고 경력 성장회사.

각 직원의 평가 결과는 직원의 직속 상사 및 HR 서비스 책임자와 공동으로 개발되는 개인 개발 계획을 작성하는 기초가 됩니다.

평가센터 결과를 받은 임직원 최고 평점, 인사예비군에 포함됩니다. 다만, 입학조건은 인력 예비직원에게 최고 성적을 받을 뿐만 아니라 평균적인 성과를 냄으로써 예비군에 진입할 수 있는 기회를 제공할 수 있습니다. 회사의 필요와 역량에 따라 예비금에 여러 그룹이 포함된 경우 가능합니다.

  • 운영 인력 예비군(학부)은 지식 수준과 전문 교육을 통해 현재 또는 가까운 미래에 리더십 위치에서 일을 시작할 수 있는 리더십 직책의 후보자입니다.
  • 예비 인력(개발 그룹)은 회사에서 수년간 근무한 경험이 풍부한 전문가로, 전문 교육을 통해 경영 분야에 필요한 지식과 기술을 습득한 후 상위 직위로 승진할 가능성에 관심이 있습니다.
  • 전략적 인력 예비, 하이포 그렇죠(영어 high-potential - highpotent의 그룹 “High-po”) 단계별 전문 교육을 통해 3~5년 내에 회사에서 리더십 위치를 차지할 수 있는 리더십 잠재력을 갖춘 젊은 직원입니다. 이 예비 인력 그룹의 경우 일반적으로 전문 교육 프로그램뿐만 아니라 다양한 직책을 통한 이동도 포함하여 단계별 경력 성장을 촉진하는 수년간 지속되는 포괄적인 전문 개발 프로그램이 형성됩니다.

5. 회사의 예비 인력과 협력하십시오.

예비 인력이 모집되고 인력 예비 인력이 승인되었으며 개인 개발 계획이 수립되었습니다. 그런데 다음은 무엇입니까?

그런 다음 회사 경영진은 개인 개발 계획 작업과 인력 예비 후보자 모두에게 공통적인 교육 요구 사항을 결합한 전문 전문 개발 프로그램에 따른 교육을 포함하여 인력 예비 교육을 위한 프로그램을 만들어야 합니다.

비즈니스 교육, 세미나, 인턴십 등 전문적인 전문 개발 프로그램을 비즈니스 교육 회사와 함께 예비 인력 그룹별로 개발할 수 있습니다. 이 프로그램은 후보자의 기존 전문 교육 수준을 고려하여 개발되었으며 특정 리더십 위치에서 성공적인 작업에 필요한 지식과 기술을 생성하거나 개발하는 것을 목표로 하는 여러 가지 순차적 교육 모듈을 포함할 수 있습니다.

리더십 직위에 대한 예비 인력 훈련을 위한 포괄적인 프로그램에는 다음과 같은 형태의 훈련 후보자도 포함될 수 있습니다.

  1. 리더십 직책 후보자와 멘토 간의 협력;
  2. 출장 또는 휴가 중 부재 중인 관리자의 임시 직무 수행
  3. 관리직 인턴십
  4. 직속 상사가 위임한 프로젝트 작업 및 권한 행사
  5. 실무 그룹 및 회의에 참여합니다.

개별 개발 계획의 실행, 전문 전문 개발 프로그램에 따른 예비군 직원 교육 결과, 리더십 직책과 관련된 업무 및 활동에 대한 참여를 체계적으로 모니터링해야합니다. 일반적으로 이 기능은 HR 서비스와 예비 직원의 직속 감독자에게 할당됩니다. 결과적으로 인사 예비비 작업 위원회는 예비비에 등록된 각 직원의 활동을 적어도 1년에 한 번 정기적으로 평가한 후 다음 중 하나를 결정합니다.

  • 직원은 계속해서 인사 예비비의 일부입니다.
  • 직원은 추가 교육, 재교육 및 비즈니스 교육이 필요하므로 개인 개발 계획이 조정됩니다.
  • 개인 개발 계획 실행 결과가 만족스럽지 않아 직원이 예비에서 제외됩니다.

공석인 관리 직책에 임명하기 위한 예비 후보자의 선택은 전문 교육 수준, 개인 개발 계획에 대한 작업 결과, 핵심 역량 개발 수준을 평가하고 이러한 결과를 상호 연관시켜 수행됩니다. 공석인 관리직에 대한 요구사항과 함께.

인력 예비군과 협력하는 과정에서 예비군에 머무는 동안 직원은 진지한 교육을 받고 다른 회사의 "인재 단조"가되지 않으려면 다음과 같은 사실을 고려해야합니다. 예비군 중에서 가장 준비된 후보자를 적시에 적절하게 임명합니다. 회사의 인력 예비군에 속한 직원은 수요가 있다는 것을 느끼고 원하는 직위를 얻을 수 있는 실질적인 전망을 가지고 있어야 합니다. 이를 위해서는 회사가 그들의 현재 능력과 잠재력을 최대한 활용해야 하며 적절한 순간이 올 때까지 "미리 준비"되어서는 안 됩니다. 그렇지 않으면 준비되고 훈련된 직원이 회사 외부에서 새로운 지식과 능력을 활용하려고 할 것입니다.

결론적으로 예비 인력 구성 및 훈련 시스템은 회사의 개발 전략을 기반으로 구축되고 지원을 받는 통합 인사 정책에 포함되어야만 효과적으로 작동하고 실제 관리 도구라는 점을 강조하고 싶습니다. 그 관리.

인력 예비비 형성 과정 계획

현대 국내 기업활동에서는 인력공급과 관련하여 악순환을 닮은 경향이 전개되고 있다. 한편으로는 지원자의 수요가 수용 가능한 공석 수보다 분명히 더 많습니다. 반면에 중간 경영진은 진정한 "인력 부족"을 겪고 있으며 진정한 자격을 갖춘 전문가가 충분하지 않습니다.

문제는 직원 한도를 "초과"하고 성장할 기회가 없으면 유용한 직원이 적절한 자기 실현을 얻지 못해 그만 둘 가능성이 높다는 것입니다. 그리고 돈은 더 이상 수익성이 없는 직업을 계속 유지하는 유일한 인센티브가 아닙니다.

이 순환에서 벗어날 수 있는 옵션은 예비 인력을 구성하는 것입니다. 이것이 비즈니스 소유자에게 무엇을 줄 수 있는지, 어디에서 시작해야 하는지, 기업에서 이 프로세스를 구성하는 방법을 고려해 보겠습니다.

인력 예비 - 인사 관리 도구

인력 예비필요한 경우 사전 선발 및 특별한 자격을 갖춘 교육을 통해 리더십 직책을 맡을 수 있는 특정 수의 일반 직원을 지명하는 것이 관례입니다.

중요한! 관리 예비군을 구성하는 모든 직원은 관리직에 대해 규정된 자격 요건을 충족해야 합니다.

인력 소스 역할을 할 수 있는 사람:

  • 주요 전문가;
  • 유망한 젊은 직원;
  • 특별 인턴십을 성공적으로 마친 직원
  • 소규모 구조 부서의 책임자 직책을 맡은 사람;
  • 직원 및 자회사 경영진.

메모!사업 분야에 따라 거의 모든 범주의 근로자 중에서 필요한 인력을 교육할 수 있습니다. 예를 들어, 단순한 직원이 점차적으로 교대 감독이나 선임 감독의 직급으로 올라가는 것은 드문 일이 아닙니다.

예비인력의 기능

직원의 "금 보유량"을 형성하면 다음 관리 작업을 해결하는 데 도움이 됩니다.

  • 직원 이직률을 줄입니다.
  • 정부 권력 이양의 연속성을 보장합니다.
  • 모든 범주의 직원의 동기 부여 증가;
  • 기업 문화 강화;
  • 주요 직위에 대한 인력 검색, 선택, 적응 및 교육에 있어 재정적 및 시간 절약;
  • 직원의 책임감과 충성도를 높입니다.
  • 인사 상황의 전반적인 안정화.

인력 예비 생성 원칙

기업에서 인력 예비 조직을 시작할 때 이 프로세스의 효율성을 결정하는 다음 원칙을 따라야 합니다.

  1. 필요.인력 예비를 생성해야 할 필요성은 해당 조직과 실제로 관련이 있어야 합니다.
  2. 자격 준수.특정 직위의 "예비군" 후보자는 이 자격의 주요 특성에 따라 이에 적합해야 합니다.
  3. 기대에 부응합니다.예비군으로 선정된 직원은 주요 결정 지표에 따라 유망해야 합니다.
    • 나이;
    • 교육을 받았습니다.
    • 현재 자격;
    • 서비스 기간;
    • 경력 사다리 위로 올라가기;
    • 개선과 성장을 향한 지향 등
  4. 투명도.준비금 생성은 투명해야 합니다. 필요한 인력과 후보자에 대한 정보는 공개되어야 합니다.
  5. 경쟁적인 싸움.최고를 선택하고 합리적인 경쟁을 촉진하여 개선에 대한 욕구를 불러일으키려면 각 공석에 한 명이 아니라 2~3명의 "예비군"을 제공해야 합니다.
  6. 계획.프로세스의 모든 참가자, 특히 예비 후보 선정을 담당하는 참가자는 적극적이어야 합니다.

준비금 형성을 시작하기 전에 명확히 해야 할 사항

주요 직책에 대한 직원 재고를 생성하거나 업데이트하는 프로세스를 시작하기 전에 향후 논리를 명확하게 정의해야 합니다. 이를 위해서는 기업의 인사 상황에 대한 예비 분석을 수행해야 합니다. 세심한 주의다음 요소를 고려해야 합니다.

  • 전반적인 비즈니스 전략 분석: 예를 들어, 새로운 유형의 제품 또는 새로운 판매 시장의 개발에는 안정적인 구색에서 생산량을 늘리는 것과는 다른 인력 교육이 필요합니다.
  • 매출액이 많으면 설치하는 것이 중요합니다 진짜 이유, 가장 "중요한" 직위를 식별하고, 해당 직위에 유지되지 않은 근로자의 대략적인 특성을 결정하고, 최적으로 적합한 근로자의 "초상"을 설명합니다.
  • 예비비의 도움으로 "간격"을 채우기 시작하기 전에 주요 인사 문제를 해결합니다.

기업의 인력 예비 준비 알고리즘

인력 예비비를 구성하는 복잡한 과정은 여러 단계로 진행됩니다.

1단계 “우리에게 필요한 사람은 누구인가?”예비 인력 형성 작업 시작 준비 :

  • 인력 예비의 실제 필요성 분석;
  • 관리 장치의 인력 역학 예측;
  • 주요 직위에 대한 직원 수준 결정;
  • 보충 또는 예비금 생성이 필요한 직위 목록을 작성합니다.

2단계 “우리에게 적합한 사람은 누구인가?”예상되는 "예비군" 목록 작성:

  • 확립된 기준(연령, 경험, 전망 등)에 따라 적합한 후보자를 선택합니다.
  • 예비비가 필요한 특정 리더십 직위에 대한 잠재적 후보자 형태로 목록을 작성합니다.
  • 목록에 포함된 후보자 확인: 정신 진단, 대화, 인터뷰, 비즈니스 게임 등
  • 목록을 명확히 하고 선택을 통과하지 못한 사람을 삭제합니다.
  • 자연 심사: 어떤 이유로 예비군에 포함되기를 원하지 않는 후보자의 면제;
  • 계획에 따른 목록의 최종 공식화: 인력 예비가 필요한 직위 - 향후 교체를 위한 2~3명의 후보자;
  • 목록의 사양: 전문 교육이 필요한 후보자, 이를 구성하는 최선의 방법, 결과를 모니터링하는 방법 등

귀하의 정보를 위해! 대규모 조직의 경우 이 목록은 고위 경영진의 승인, 즉 총책임자의 승인을 받아야 합니다.

3단계 “성장”.예상 위치의 요구 사항, 최적의 방법론 선택 및 실제 적용에 따른 "예비군"의 준비 및 훈련:

  • 실제 감독자가 지도하는 개별 교육;
  • 자신이나 다른 조직에서 미래의 직책을 맡을 수 있는 인턴십
  • 재교육 과정이나 전문 교육 기관에서 특수 교육을 받습니다.
  • 인턴십.

예비군 전문교육

필요한 인력과 후보자 목록을 결정한 후에는 전문 교육을 시작해야 합니다. 이를 위해서는 특별한 계획이 필요합니다.

후보자 준비 프로그램은 다음과 같습니다. 다양한 레벨적용 범위:

  • 일반적인– 리더십 기술, 보충 및 이론적 기초 업데이트에 대한 기본 교육을 제공합니다.
  • 특별한– 후보자가 구분되는 각 활동 영역에 대해 별도로 생성됩니다.
  • 개인– 가장 노동 집약적이지만 가장 효과적입니다. 개인 특성, 기존 지식 기반 및 기술, 예상되는 미래 위치를 고려하여 각 특정 전문가를 위해 설계되었으므로 가장 효과적입니다.

중요한!교육 프로그램은 기업 행정부의 승인을 받아 승인됩니다.

개별화된 교육의 일환으로 후보자를 위해 다음과 같은 형태의 업무가 구성될 수 있습니다.

  • 재교육 과정;
  • 필요한 경우 고등 교육을 포함한 추가 교육을 받습니다.
  • 강의, 대화, 세미나, 기타 교육 행사;
  • 훈련 참여;
  • 전문 인턴십.

인력 예비비 준비 기간

예비군 훈련 시기는 기업이 승인한 프로그램에 따라 제공될 수 있으나 개인 상황에 따라 달라질 수 있습니다. 예를 들어 예비군 훈련을 마친 후 제안된 직위가 공석이 아닌 상황이 발생할 수 있으며, 이 경우 대리인을 위한 공석을 만들고 훈련받은 직원을 배치할 수 있습니다. 훈련을 마친 후 직책이 나타나지만 후보자가 준비되지 않은 경우 훈련을 연장하거나 예비 후보자에서 다른 후보자를 데려올 수 있습니다. 타당성은 각각의 특정 경우에 결정됩니다.

사용의 효율성을 높이는 것이 목표입니다. 인적 자원회사; 다양한 직급의 직책을 맡을 후보자에 대한 회사의 요구 사항을 충족합니다. 통일을 실천하다 인사 정책회사 직원의 경력 및 직업적 성장 문제에 대해.

일반 조항

회사에서 예비 인력을 구성하는 주요 목표는 다음과 같습니다.

  • 직원 이직률 감소;
  • 발전 잠재력이 높은 직원을 식별하고 유지합니다.
  • 내부 예비군에서 훈련받은 후보자로 회사에 나타나는 공석을 우선적으로 충원합니다.
  • 경력 발전 보장 주요 직책회사에 필요한 전문지식을 갖춘 자 중 가장 숙련된 직원
  • 직원의 지속적인 전문적 성장을 보장합니다.
  • 개인의 책임, 충성도, 결과 달성에 대한 집중, 공통의 기업 가치 형성을 자극하는 기업 문화를 강화합니다.

인력예비군에는 내부예비군과 외부예비군이 포함됩니다.

내부 인력 예비비는 회사의 직원들로 구성됩니다. 작전예비군과 전략예비군으로 구분됩니다

운영 예비는 전문가, 라인 관리자, 중간 관리자 및 최고 관리자 중에서 역량을 개발하고 즉시 업무를 시작할 준비가 된 특정 직위를 채우기 위한 후보자의 예비입니다.

전략적 예비군은 향후 1~2년 내에 공석이 되어 장기적인 후보자 교육이 필요한 직위에 대한 후보자입니다.

내부 인력 예비에 포함되고 구성 업데이트는 매년 4분기 초에 수행됩니다.

외부 인력 예비비는 다음과 같이 구성됩니다.

  • HR 파트너와의 인터뷰를 받았으나 현재 공석 부족으로 인해 채용 인터뷰에 합격한 후 회사에 입사하지 못한 지원자,
  • 해당 산업 부문의 핵심 전문가 가용성에 대한 노동 시장 모니터링을 기반으로 데이터를 얻은 후보자.

외부 인사 예비군에 대한 포함 및 구성 업데이트는 외부 후보자가 인터뷰 및 선발 절차를 거치면서 정기적으로 수행됩니다. 핵심 직위 충원 대안을 준수하기 위해 예비 인력은 기준에 따라 직위별로 여러 명으로 구성될 수 있습니다. 한 명의 후보자가 여러 직위의 예비 인력에 포함될 수 있습니다. 예비군 제도 운영, 회사 내 경력개발 모델(Career Movement Map), 예비군 명단 등의 정보를 회사 포털(예비군 명단)에 공개·게시하고 있습니다.

예비군제도 조직도

인사예비제도를 관리하는 주요 기관은 인사위원회이며, 여기에는 상시 책임자, 영업 책임자, 관리 기술 책임자, HR 부서 책임자가 포함됩니다.

인사위원회의 기능은 다음과 같습니다.

  • 매년 회사 발전에 대한 각 직위 및 직원의 영향력 수준을 결정합니다.
  • 매년 해당연도 인력예비 필요성 승인
  • 6개월에 한 번씩 회사의 전략 및 현재 목표를 고려하여 인사 예비 시스템의 다양한 측면에 대한 일반 계획 및 표준화를 실행합니다.
  • 회사 예비군 명단 모니터링, 6개월에 한 번씩 예비군 제외 결정
  • 분기별 예비군 개인 개발 계획 검토
  • 현재 일정에 따라 인력 이동 및 예비 인력 순환에 대한 결정을 내립니다.

인사부장은 인사위원회 활동에 대한 조직적, 방법론적 지원을 담당하고, 회의일정을 관리하며, 위원회의 임시회의 소집을 담당합니다. 인력 예비에 대한 필요성을 창출하고 인력 예비를 보충 및 개발하기 위한 현재 작업(잠재적 후보자 식별, 평가, 선발, 교육)은 영업 부서, 인사 부서의 HR 파트너가 총괄 이사와 함께 수행합니다. 영업부서와 본부장, 부서장, 서비스 및 부서장. 현재 업무를 조정하기 위해 인사부 장은 부서 직원 중에서 큐레이터를 임명합니다.

예비 인력의 필요성을 창출하는 절차

해당 연도 인력 예비비의 양적, 질적 구성을 결정하기 위해 다음 작업이 수행됩니다.

  • 주요 직책을 식별하기 위해 현재 직원 배치 테이블을 분석합니다.
  • 다가오는 기존 직원의 순환/해고와 관련하여 예비군의 필요성을 식별하기 위한 직원 테이블 분석
  • 주요 직위를 충원하기 위해 예비 인력의 인력 수준을 표준화합니다.
  • 회사의 개발 전략에 따라 새로 생성되거나 직원 테이블에 계획된 예비군에 대한 필요성 분석.
  • 인사위원회의 연간 인력예비 소요계획 승인의 건.

내부 직원 선발 및 등록 절차

내부 인력 예비 등록은 다음과 같이 이루어질 수 있습니다.

  • 인사 예비비에 포함하기 위한 후보자의 신청 고려(자체 지명)
  • 관리자의 추천에 따라;
  • 추가 평가 절차를 포함한 연간 평가 절차의 결과를 기반으로 합니다. 멘토는 프로그램 효율성의 필수 비율을 달성하는 데 기반을 둡니다.

인사 예비비 지원자인 모든 후보자는 등록 당시 "인사 평가에 관한 규정"에 따라 실시된 평가 결과가 지원 심사일로부터 12개월 이내에 이루어져야 합니다. 해당 후보자에 대해 그러한 평가가 수행되지 않았거나 1년 이상 전에 수행된 경우, 후보자는 인사 예비군에 등록되기 전에 평가 절차를 거쳐야 합니다. 예비군을 인사 예비군에 포함시키는 단계에서 평가 절차를 수행하는 목적은 예비군이 해당 직위에 대해 훈련을 받았는지 확인하는 것입니다. 개인의 특성, 그들의 강점과 약점.

늦어도 당해연도 4분기까지: 훈련인력개발부장은 훈련을 위한 예비군 추가 파견을 위해 직위별 평가절차 결과를 바탕으로 예비군 목록을 작성하여 예비군 큐레이터에게 인계한다. . 멘토링제도 주관자는 성과율이 높은 멘토의 명단을 작성하여 예비인력제도 큐레이터에게 인계한다. 예비군 큐레이터는 접수된 명단과 자체 추천사원, 관리자 추천사원 명단을 바탕으로 예비군 전체 명단을 작성하여 인사위원회에 제출하여 승인을 받는다.

교육 및 개발

평가 절차의 결과에 따라 예비군을 위한 개별 개발 계획이 작성되며, 이는 전문적인 개발을 목표로 하는 활동을 나타냅니다. 목표 위치에서 성공적인 업무를 수행하는 데 필요한 개인 역량. 개인 개발 계획은 예비군 큐레이터가 시작하고 승인하며 예비군과 함께 부서의 HR 파트너가 개발합니다. 이는 인사 훈련 및 개발 부서장 및 예비군 직속 상사와 합의됩니다. 개인 개발 계획에는 해당 직위에 필요한 개인 및 전문 역량 개발을 목표로 하는 특정 활동이 포함됩니다. 교육: 교육, 세미나, 마스터 클래스; 자율 학습; 수평 회전; 인턴십; 멘토링; 주요 관리자 부재시 임시 교체; 참여 프로젝트 그룹.

교육, 세미나, 마스터 클래스는 회사의 연간 일반 교육 계획에 따라 구성된 일정에 따라 진행됩니다. 필요한 경우 "내부" 직원 교육 프로그램 포트폴리오와 특별히 선정된 "외부" 공급업체 교육 프로그램을 모두 포함하는 특별 교육이 추가됩니다.

자기 학습. 이 교육 단계는 전문 문헌(도서, 지침, 규정 등), 외부 웹 세미나, 비디오 자료(영화, 웹 세미나), 기업 전자 도서관의 자료를 사용하여 개별 개발 계획에 따라 진행됩니다.

수평 회전. 이 절차의 목적은 다음과 같습니다.

  • 예비군의 전문적 지평을 확장합니다.
  • 새로운 경험, 지식, 기술 및 능력 습득, 관련 부서 및 회사 전체의 비즈니스 프로세스 개선 및 최적화.

직위 요구 사항 매트릭스에 따른 순환의 결과로 새 직위를 유지하는 기간입니다. 인턴십은 선택한 활동 영역에서 업무 경험을 쌓거나 자격을 향상시키는 활동입니다. 인턴십 기간은 목표에 따라 결정되며 개인의 발전 계획에 반영됩니다. 멘토링 - 프로세스 구성은 "멘토링" 규정에 따라 수행되며, 멘토 선택은 직원의 개별 개발 계획에 반영되고 인력 예비 시스템 큐레이터의 승인을 받습니다. 핵심관리자 부재기간에 대한 임시교체는 운영예비군에 등재된 예비군 중에서만 이루어진다. . 운영 및 전략적 내부 예비군 직원은 인사위원회의 결정에 따라 프로젝트 그룹에 참여할 수 있습니다.

예비군 훈련 결과 평가

예비군은 "인사 평가" 규정에 따라 평가됩니다. 직위에 따라 평가에는 전문 테스트, 비즈니스 게임, 사례 해결, 비즈니스 문제, 역량 기반 인터뷰 및 관리 기술에 대한 360도 평가가 포함될 수 있습니다. 예비군 평가 결과에 대한 정보는 예비군을 위한 통합 데이터베이스의 "1C 카드에 있는 직원의 직업 경력 여권"인 "인사 평가에 관한 규정"에 따라 특별 보고서 양식에 게시됩니다. 큐레이터는 인력 예비군이 설정한 목표 달성의 구성, 이동, 결과에 대한 보고서(“예비군 제공”, “IPR 구현 비율이 포함된 예비군 목록”)를 HR 위원회에 제출합니다. 시스템에 따라 예비군은 최소 1년에 2회 또는 필요에 따라 개별 개발 계획을 실행합니다.

프로그램 발전을 위한 조건

예비군 경쟁에 따라 예비군 준비상태가 긍정적으로 평가될 경우 목표직위 예비군 점령이 가능하다. 예비군 경쟁은 공석에 대한 후보자가 필요할 때 수행되는 프로그램 선택 도구입니다. 경쟁 조건은 인사위원회의 직위 세부 사항을 고려하여 설정됩니다.

다음 평가 지표가 결정적입니다.

  • 자신의 역량 개발 수준과 목표 위치의 일치;
  • 역량 개발의 진전; 즉각적인 업무 작업의 효과적인 수행;
  • 직원의 직업 경력 여권;
  • 검토 중인 기간을 고려하여 최소 80%의 개인 개발 계획을 성공적으로 구현합니다.
  • 해당 직위에 대한 요구 사항 매트릭스 준수;
  • 멘토로서 직원 성과의 비율.

목표 직위에 대한 후보자 수락 결정은 인사위원회에서 내립니다. 인사위원회의 검토를 위해 각 예비군에 대한 완전한 문서 패키지가 제공됩니다. 이 문서 패키지에는 다음이 포함됩니다. 직원 개인 카드; 개인 개발 계획; 직원의 직업 경력 여권;

인사 이동 결정 절차

예비군 수직이동과 관련된 문제는 위원회의 전적인 책임이다. 이러한 문제에 대한 HR위원회 회의는 (의사 결정 매트릭스에 따라) 임명 직위에 대한 인사 문제를 담당하는 책임자의 의무적 초대와 함께 확장된 형식으로 개최됩니다. 인사위원회 회의에 초대된 참가자는 일반 참가자와 동일한 의결권을 갖습니다. 예비군의 수직 이동에 대한 결정은 인사위원회 회의에서 참가자들의 공개 투표에서 단순 과반수 투표로 결정됩니다.

예비군 수평 순환에 관한 안건은 어떠한 사유로 예비군 전보 결정이 일상적으로 이루어지지 못할 경우 인사부장의 제안으로 인사위원회에 상정된다. 관심 있는 사람들(예비군, 그의 직속 관리자, 임명 직위의 인사 문제를 담당하는 관리자)을 자문 투표권을 가지고 회의에 초대할 수 있습니다. 초청된 참가자들의 의견은 인사위원회의 결정에 반영됩니다. 인사위원회 회의에서 심의되는 수평교류 안건은 참석자 공개투표를 통해 결정된다. 예비군 이동 결정은 인사위원회 50% 이상이 찬성하면 채택된 것으로 간주된다.

예비군 제외 절차

예비군은 다음과 같은 이유로 예비군에서 제외될 수 있습니다.

  • 평가 절차의 부정적인 결과;
  • 즉각적인 작업을 완료하지 못함;
  • 개인 개발 계획 실행의 체계적 실패.

프로그램에서 후보자를 제외하는 결정은 위원회에서 내립니다.

애플리케이션:

  1. 등록특성, 표준양식
  2. 등록 신청;
  3. 개인 개발 계획(IDP)
  4. 인력 가용성, 보고서 양식
  5. 전문 직업 여권;
  6. 예비인력의 필요성에 대한 계획
  7. IPR 보고서 실행
  8. 인력 예비 보고서의 순환.
또한 다음 사항을 살펴보는 것이 좋습니다.

러시아 사업 "인재 전쟁"노동 시장에서 자격을 갖춘 전문가를 찾고 유치하는 방식을 선호합니다. 일부 회사에서는 인력 선발 및 HR 브랜드 개발에 대한 투자가 기존 직원을 유지하고 개발하는 데 드는 비용보다 우선합니다. 경제 성장 상황에서 재능 있는 직원에 대한 경쟁이 제공되는 보상 패키지의 규모에 따라 결정되었다면 이제는 경쟁사 직원을 "초과"할 수 있는 기회가 크게 줄었습니다. 공석을 채우는 것이 점점 더 어려워지고 있습니다. 노동 연령 인구의 감소로 인해 스스로를 "자영업자" 또는 "프리랜서"로 분류하는 자격을 갖춘 전문가의 비율이 증가하고 있습니다. 인재를 위한 '습격'과 '전투'가 노동 시장에서 후방, 기업 자체의 영역으로 옮겨갈 날이 가까워졌습니다. 그렇다면 기업에는 직원 교육 및 개발을 위한 내부 시스템이 필요합니다. 생산 모듈로 구매하여 설치할 수 없습니다. 생성하는 데 시간이 걸립니다. 미래의 도전에 대비하기 위해 기업은 지금 그러한 시스템 구축을 시작해야 합니다.

조직 업무의 세부 사항을 알고 회사의 가치와 기업 문화를 공유하는 매우 효과적인 관리자를 대상으로 한 교육은 현대 조직이 기능하는 데 필요한 조건입니다.

하지만 인력 예비요소 중 하나만 인재관리주기, 여러 가지 중요한 HR 기능을 동시에 수행합니다. 기업에 인력 예비가 있으면 인력 위험이 줄어들 뿐만 아니라 노동 시장의 인력 부족 상황에서 회사의 원활한 기능과 비즈니스 개발에 기여할 뿐만 아니라 직원의 충성도, 참여 및 동기 부여 수준도 높아집니다.

예비 인력의 형성은 주요 직위 목록을 결정하는 것으로 시작됩니다. 주요 직위는 회사의 비즈니스 결과에 특별한 영향을 미치는 직위입니다. 이 직책을 맡은 직원은 여러 가지 귀중한 역량을 보유하고 있으며 기업의 목표 달성에 중대한 영향을 미칩니다. 일반적으로 노동 시장에서 단기간에 그러한 직원을 대체할 사람을 찾는 것은 어렵거나 불가능할 수 있습니다.

그러한 직위에 대한 인사 예비군에 포함된다는 것은 후보자가 특정한 개인적 자질을 갖추고 공식적인 절차를 준수한다는 것을 의미합니다. 예비인력은 필요한 비즈니스 자질과 역량을 갖추고 필요한 전문 교육을 이수했으며 단기간에 핵심 직책을 맡을 수 있는 잠재력이 높은 직원입니다.

인력예비라고도 한다. 인재풀또는 "인재풀". 기업의 예상 순환 및 전략 계획에 따라 올바른 자격을 갖춘 직원의 요구에 앞서 인재 풀을 만듭니다. 인력 예비는 기업의 요구 사항을 가장 잘 충족시키는 전문가의 사전 교육을 의미하므로 HR 컨베이어 벨트 역할을 합니다.

조직 내 인력 충원 및 순환을 통해 공석의 80%를 채우고, 노동 시장에서 신규 직원을 유치하여 20%를 채우는 것이 최적입니다. 이 비율을 통해 우리는 기업 가치와 지식을 보존하는 동시에 새로운 지식의 "주입"과 팀의 갱신을 보장합니다.

신기술 덕분에 예비 인력을 확보하는 데에는 훨씬 적은 자원이 필요합니다. 이 작업은 잠재력이 높은 직원을 식별하고, 이들의 강점과 약점은 물론, 핵심 직책을 맡는 데 필요한 역량을 평가하는 것으로 구성됩니다. 인력 예비는 인재 관리 분야에서 회사의 HR 전략의 일부이며, 이는 일련의 단계를 통해 구현됩니다.

따라서 인력 보유는 회사의 '인재 관리' 전략의 요소 중 하나이며, 이는 전반적인 비즈니스 전략을 예측하는 것입니다.

인력 예비비 형성 단계

1. 준비금의 주요 위치 식별

주요 직위 할당 원칙:

    직위의 중요성 - 비즈니스 결과에 큰 영향을 미칩니다.

    필요한 역량을 갖춘 후보자를 노동 시장에서 찾기 어렵고 내부 예비군 중에서 직원을 교육하는 데 상당한 시간이 걸립니다.

가까운 장래에 공석이 될 수 있는 직위를 파악하려면 다음과 같은 여러 영역에 대한 분석을 수행해야 합니다.

    공석을 피하기 위해 회사 구조 부문의 인력 수준을 평가합니다. 리더십 위치;

    주요 직위에 있는 직원의 위험을 분석합니다(퇴직 전 연령, 낮은 충성도, 역량 모델과의 불일치 등).

    새로운 부서와 직책을 창설하는 측면에서 회사의 사업 확장 계획을 고려합니다.

중퇴, 예비군 해고 등의 위험성을 고려하여 직위별 최적의 예비군 수를 결정할 필요가 있다. 일반적으로 한 직위에 2~3명이 참여합니다.

2. 주요 직책의 프로필 개발(직위의 역량 모델)

직무 프로필을 작성하는 것은 올바른 후보자를 식별하는 첫 번째 단계입니다. 작업 프로필에는 다음이 포함됩니다.

    기능 및 핵심 성과 지표에 대한 자세한 설명

    기업 역량(회사 공통)

    전문 역량 및 필요한 기술;

    행동 특성 및 개인 역량(이 직책의 세부 사항에 따라 결정됨)

    공식적이고 특별한 요구사항.

프로필을 개발할 때 HR 전문가와 함께 특정 분야의 부서장 및 전문가가 참여해야 합니다. 왜냐하면 이 모델은 채용 시 후보자와 기존 인력 평가, 개발 계획 및 경력 계획 형성에 모두 사용되기 때문입니다.

인사 관리에 직무 프로필(역량 모델)을 사용하면 직원의 직업적, 개인적 자질에 따라 인력 배치가 이루어지며 결과적으로 비즈니스 결과 성장에 긍정적인 영향을 미칠 것입니다.

3. 인사평가 및 예비역 선발

인사 예비 후보자를 선정하기 위한 인사 평가 절차를 수행할 때 기준은 원칙적으로 필요한 기본 기업 역량(예: 리더십, 결과 지향, 고객 중심 등)의 존재 및 표현입니다. 또한 직원 평가는 직원의 잠재력, 기존 역량 및 기술을 확인하고 교육 프로그램을 개발하고 받을 준비가 되었는지 확인하기 위해 수행됩니다.

이 기술을 사용하면 후보자의 효율성을 평가할 수 있습니다.

절차 성과평가타겟관리 방식을 기반으로 합니다. 설정 및 완료된 목표/과제를 기반으로 결과를 추적하고, 정량적 지표를 이행하며, 관리자 또는 전문가의 의견을 포함합니다. 직원 지표 매트릭스를 기반으로 개인 성과 계수가 계산됩니다.

잠재력(라틴어 potentia - 힘, 힘, 기회)은 새로운 직업적 문제 해결에 대한 성공을 예측하는 일련의 인간 특성, 그의 내부 보유량입니다.

잠재력이 높은 직원 또는 재능있는 직원은 지속적으로 높은 성과를 보여주고 개발 및 교육에 대한 준비를 보여 잠재적으로 인력 예비 직원입니다.

경영 실무에는 직원의 잠재력을 평가하는 방법이 충분합니다. 평가센터, 직업적성검사, 설문조사 및 면접, IQ검사, 인성검사, 경영자 평가, 360도 방식. 객관적인 결과를 얻으려면 여러 가지 방법을 사용할 수 있습니다.

와 함께, 좋은 의미로직원의 잠재력을 확인하기 위해 남은 것은 그를 모니터링하고 적절한 생산 환경과 새로운 직장에서 그의 자질을 평가하는 것입니다. 이는 회사의 여러 부문에 걸쳐 후보자를 순환시키는 임시 교체를 의미하며 이를 통해 특정 유형의 업무에 대한 능력을 평가할 수 있습니다. 동일한 목적으로 평가된 직원을 혁신적인 프로젝트 그룹의 작업에 잠시 참여시키는 것이 실행됩니다.

인사 평가 절차가 끝나면 예비 후보자를 지명하는 방법을 사용할 수 있습니다. 직원 평가예비군 목록 승인에 대한 최종 결정을 단순화하는 하나 이상의 기준을 기반으로 합니다. 보편적인 기준은 직원의 "성과"와 그의 "개발 잠재력"입니다. 이는 성장할 직원과 후임자가 될 수 있는 직원을 식별하는 데 도움이 됩니다.

따라서 '잠재력', '역량', '재능'이라는 개념은 측정 가능한 양의 영역으로 이동합니다. 자동화된 도구를 사용하면 인재를 식별하고 개발하는 프로세스를 완벽하게 관리할 수 있습니다.

인사평가 및 인력예비관리 자동화

4. 예비군 훈련

이 단계에는 핵심 직책의 프로필에 따라 아직 개발되지 않은 기술과 역량을 고려하여 각 직원에 대한 개별 교육 계획 개발이 포함됩니다.

일반 프로그램에는 모든 직위에서 중요한 보편적(기업) 역량 준비가 포함될 수 있습니다. 준비 형태는 세미나, 마스터 클래스, 교육 등 다양할 수 있습니다.

개인의 발전 계획예비군의 특성, 약하고 강한 자질, 목표 위치의 요구 사항을 고려하여 예비군을 개발하는 것을 목표로 해야 합니다. 준비 형태:

    현장 경험을 쌓는 것;

    직원 개발을 목표로 새로운 업무 할당

    개발 프로젝트 참여;

    작업 멘토르;

    상급 관리자를 예비군으로 임시 교체하는 등

이 단계에서는 교육의 효율성과 프로그램의 적시 조정을 모니터링하는 것이 중요합니다. 귀하의 비즈니스 요구 사항을 충족하는 데 그들의 잠재력을 사용할 수 있도록 재능 있는 직원을 개발하십시오.

일반적으로 교육 프로그램은 1년 동안 지속됩니다.

5. 결과 평가

예비군 배치 준비 정도를 결정합니다. 새로운 위치추가 평가가 필요합니다. 이러한 평가는 다음과 같이 조합하여 수행되어야 합니다.

    각 예비군의 생산 결과 평가;

    선택 중 지표와 비교하여 전문 및 관리 역량의 변화;

    프로젝트 작업의 결과.

평가 결과에 따라 예비 인력에 남아 격려해야 할 사람과 중퇴하는 사람이 결정됩니다. 이러한 평가는 인력 예비군에 포함되는 단계에서 수행되는 정기 인사 평가의 일부로 수행될 수 있습니다.

6. 예비 인력(인재 풀)에 대한 추가 작업

대상 공석이 있는 경우:

    성공적인 예비군 후보자 고려;

    직원의 새로운 직위 진입을 위한 조치.

빈자리가 없는 경우인사 위험을 평가하고 예비군을 유지하기 위한 일련의 조치를 취하는 것이 필요합니다. 교육이 성공적으로 완료되었고 증가된 잠재력을 이전 직위에서 사용할 수 없다는 사실은 동기를 감소시키고 너무 많은 자원을 소비한 직원이 회사를 떠나게 만들 수 있습니다.

개최 방법:

    모든 프로젝트의 관리 할당;

    급여 보충;

    추가 혜택 제공;

    경험이 부족한 직원을 위한 멘토로 임명;

    예를 들어, 부재 기간 동안 일시적으로 관리자의 직무를 수행합니다.

예비군을 유지하는 상당히 강력한 형태는 다른 주요 직위에 대한 인력 예비군 포함을 포함하여 회사가 제공할 수 있는 직원 교육 및 개발 프로그램일 수 있습니다.

또한 경영지원, 간담회 등 비공식적인 설정현재 및 전략적 목표를 논의합니다.

인력 예비 작업은 회사 전체에 영향을 미칩니다. 위에 설명된 프로세스를 자동화하면 프로세스를 규칙적이고 투명하며 쉽게 제어하고 저렴하게 만들 수 있습니다. 1C 기반 자동화 시스템 “TopFactor: 인재관리”다음을 수행할 수 있습니다.

    직원의 책임 영역, 기능적 책임 및 의사 결정 수준 확대

    기업 인력 예비 관리;

    매우 효과적인 직원을 식별합니다.

    승계 계획 수립;

    개별 개발 계획을 통한 회사 직원의 고급 교육.

잠재력이 높고 재능 있는 직원은 시장에서 성공하기 위한 결정적인 조건입니다. 비즈니스 리더의 임무는 그러한 직원을 식별하고 잠재력을 발휘할 수 있는 조건을 조성하는 것뿐만 아니라 이들을 신규 직원 교육 과정에 포함시키는 것입니다.

직원의 효율성, 동기 부여, 참여 및 충성도는 궁극적으로 회사가 직원을 위해 만들어주는 조건에 따라 결정됩니다. 그러한 사람들의 원동력은 다음과 같습니다. 전문성 개발자아실현, 복잡한 업무 수행, 의사결정의 독립성. 이는 모든 기업의 전략적 목표를 달성하는 데 필요한 조건인 조화로운 인재 관리를 통해서만 달성할 수 있습니다.

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