Motivation dans le processus de travail. Motivation du comportement en cours de travail Motivation du comportement du personnel en cours de travail
Collège d'apprentissage rationnel
Cours sur le sujet :
"Motivation du comportement en cours de travail"
dans la discipline "Gestion des Ressources Humaines"
Complété par : stud.gr. K3M1
Mamedova K.Sh.
Vérifié : Ken. Tagaev A.V.
Rostov-sur-le-Don
INTRODUCTION
1. FONDEMENTS THÉORIQUES DU SYSTÈME DE MOTIVATION DU PERSONNEL DE L'ORGANISATION
2. ANALYSE DU SYSTÈME DE MOTIVATION ACTUEL CHEZ IP « DERANOVSKY »
2.1 Caractéristiques de l'entreprise IP Deranovsky
2.3 Caractéristiques de la construction d'un système de paiement et d'incitations au travail chez IP Deranovsky
3.1 Etude de la satisfaction au travail des employés de l'IP « Deranovsky »
3.2 Développement d'un plan d'action pour améliorer la motivation au travail des employés de IP « Deranovsky »
CONCLUSION
LISTE DES RÉFÉRENCES UTILISÉES
La formation d'une économie de marché en Russie crée les conditions dans lesquelles l'importance du facteur humain dans la production et les affaires augmente : les connaissances, l'expérience et les compétences des travailleurs deviennent la principale source d'efficacité et de compétitivité des organisations commerciales.
Aujourd'hui, la motivation de la main-d'œuvre est l'une des orientations stratégiques importantes du développement des entreprises. La motivation vise à utiliser le plus efficacement possible les capacités des employés conformément aux objectifs de l'entreprise et de la société, en créant une main-d'œuvre créative capable de changement, de développement et de renouvellement.
Pour assurer un travail efficace du personnel, il est nécessaire de créer une atmosphère de coopération constructive dans laquelle chaque membre de l'équipe souhaite réaliser pleinement ses capacités. Créer une telle atmosphère socio-psychologique est la tâche la plus difficile de la gestion du personnel. Il est résolu sur la base du développement d'un système de motivation, de l'évaluation des résultats du travail et du choix d'un style de gestion.
Compte tenu de la situation économique actuelle en Russie, le thème de ce projet de fin d’études est pertinent, car parmi l’ensemble des problèmes de gestion, le problème de l’amélioration de la gestion du personnel de l’entreprise joue un rôle particulier. La tâche de ce domaine de gestion est d'augmenter l'efficacité de la production grâce au développement global et à l'utilisation raisonnable des forces créatrices humaines, en augmentant le niveau de ses qualifications, de sa compétence, de sa responsabilité et de son initiative.
La place clé est occupée par l'identification des moyens d'augmenter la productivité, les moyens d'augmenter l'initiative créative, ainsi que de stimuler et de motiver les employés.
Le leader axé sur les résultats fonde consciemment ses activités de gestion d'individus et de groupes sur une idée réfléchie de la personne, qu'il s'efforce de développer constamment.
L'apparence d'un manager moderne est déterminée par ses idées sur le travail et les systèmes de motivation et les attitudes des employés à l'égard du travail qui en résultent. L'évolution des idées sur le contenu et la nature du travail, le temps libre et la qualité de vie impose de nouvelles exigences à la gestion du personnel. La formation du personnel et la formation continue deviennent de plus en plus importantes. La pertinence de la formation du personnel de gestion à tous les niveaux est particulièrement croissante.
Sur scène moderne développement de l'entrepreneuriat en Russie, le sujet du cours est pertinent et très important, car les ressources humaines sont le facteur le plus décisif dans le succès de toute entreprise.
Sur la base de ce qui précède, cette thèse examine les principales questions théoriques du mécanisme de gestion du personnel par la motivation, et met également en évidence des aspects importants du processus de motivation et des méthodes d'influence sur les ressources humaines de l'organisation.
Le but du cours est d'analyser l'influence du système de motivation au travail sur le comportement des travailleurs (en utilisant l'exemple d'IP « Deranovsky »). Pour atteindre cet objectif, les tâches suivantes ont été définies :
1. considérer l'essence et le contenu du concept de motivation dans une entreprise ;
2. caractériser les méthodes d’influence motivationnelle sur les ressources en main-d’œuvre de l’organisation ;
3. évaluer la situation financière et économique de l'IP « Deranovsky »
4. analyser le système actuel d'incitations au travail chez IP « Deranovsky » ;
1 . FONDEMENTS THÉORIQUES DU SYSTÈME DE MOTIVATION DU PERSONNEL DE L'ORGANISATION
1.1 Contenu du concept « système de motivation »
La motivation est un processus qui commence par une déficience ou un besoin physiologique ou psychologique qui active un comportement ou crée une impulsion visant à atteindre un objectif ou une récompense spécifique. Ainsi, la clé pour comprendre le processus de motivation réside dans le sens des mots « besoins », « motivation », « récompense » et dans la relation entre eux.
Le système de motivation est un ensemble d'incitations matérielles et immatérielles conçues pour garantir un travail productif et de haute qualité aux employés, ainsi que pour attirer et fidéliser les spécialistes les plus talentueux dans l'entreprise. Autrement dit :
· attirer les bons employés ;
· impliquer et révéler leur potentiel ;
· retenir les employés productifs.
Le système de motivation du personnel est une question assez urgente pour de nombreuses entreprises. Il existe une expression : le salarié idéal n'existe pas, seules ses fonctions sont exercées. Cependant, cela ne se produit pas, puisque nous travaillons avec des personnes vivantes ordinaires, chacune étant différente, avec ses propres croyances, visions de la vie, etc. Il n’est donc pas facile de s’assurer que chacune de ces personnes fasse ce qui est demandé à l’entreprise. Il n'y a pas de solution claire à cette question, il n'y a qu'un certain nombre de principes, par exemple une approche individuelle, le lien entre les résultats du travail et les récompenses. Dans la pratique mondiale, un certain nombre d'éléments se sont progressivement développés qui permettent d'atteindre la motivation nécessaire du personnel.
Le système de motivation est formé d'éléments constants et variables de rémunération, d'avantages et de facteurs de motivation immatériels.
Nous parlerons dans un premier temps de la partie permanente de la motivation, autrement dit du salaire. Elle est versée au salarié quels que soient les résultats obtenus. Il est souvent constitué sur la base de grades, c'est-à-dire d'une certaine échelle sous la forme d'une grille de classement, qui existe encore aujourd'hui dans les institutions gouvernementales. Chaque poste est comparé à un certain grade, cela se fait selon plusieurs critères objectifs, par exemple la responsabilité financière, nombre total subordonnés, etc. Les notes permettent de créer un sentiment d'équité de rémunération. Cependant, il arrive rarement qu'une personne s'efforce d'obtenir un salaire. C'est ainsi que les récompenses sont utilisées.
La rémunération variable peut être des bonus, des intérêts, des bonus, etc. Le fait de percevoir une rémunération correspond principalement aux résultats de travail du salarié ; un tel système de motivation du personnel doit être connecté afin d'attendre un bon résultat du salarié. Il existe plusieurs manières de déterminer la rémunération variable. La première méthode est appelée « depuis l’épaule du maître ». On le trouve souvent dans les petites entreprises pour encourager un employé distingué, cependant, dans les grandes entreprises, il est difficile de construire un système basé sur ce système, il n'est donc pas efficace. La méthode suivante est basée sur des indicateurs de performance clés. Pour les postes et les départements, des indicateurs de performance comparables peuvent être déterminés (il peut s'agir du volume des ventes, du nombre de nouveaux clients, etc.). Les indicateurs sont régulièrement mesurés et le bonus est calculé mathématiquement. Le système est très simple et compréhensible. Une autre méthode repose sur les compétences, par exemple le travail d'équipe, la loyauté. Ils sont mesurés au moyen d'enquêtes auprès des salariés et la rémunération est basée sur celles-ci.
Pour la motivation immatérielle, on peut distinguer les composantes suivantes :
· politique sociale;
· culture d'entreprise;
· communication;
· concours.
La culture d'entreprise est un ensemble d'éléments qui motivent les employés sans aucun paiement monétaire, créant ainsi un climat de travail favorable.
Aux éléments de base culture d'entreprise se rapporter :
· mission de l'entreprise (philosophie générale et politique) ;
· objectifs de base (stratégie d'entreprise);
· le code d'éthique de l'entreprise (relations avec les clients, les fournisseurs, les salariés) ;
· style d'entreprise (couleur, logo, drapeau, uniforme).
La motivation non matérielle est généralement souvent négligée. Cependant, ce n'est pas prudent, car ce système de motivation du personnel permet à la fois d'économiser de l'argent à l'entreprise et de donner à l'employé quelque chose qui ne peut pas être acheté avec de l'argent.
En général, le système de motivation doit refléter les perspectives de développement de l'entreprise, puisque la motivation implique un comportement axé sur un objectif et est déterminée par celui-ci.
Il est évident qu’un système de motivation bien planifié qui fonctionne de manière durable à tous les niveaux personnels est l’un des principaux facteurs garantissant le fonctionnement efficace de l’organisation.
La mise en place d'un système de motivation est un processus complexe, puisque l'analyse des pratiques des entreprises ne permet pas d'identifier un motivateur universel. Au cours de ce processus, en fonction du diagnostic initial de l'entreprise, l'une ou l'autre méthode de motivation est utilisée
Les méthodes de motivation possibles comprennent :
1. Compensation monétaire équitable
Pour qu'un système de rémunération fonctionne efficacement, il doit répondre aux exigences suivantes : il doit y avoir une relation clairement définie entre la récompense et l'effort déployé, les méthodes d'évaluation des performances doivent être généralement acceptées comme étant justes et cohérentes.
C'est-à-dire que les motivateurs financiers (primes, primes, systèmes de commissions) ne fonctionnent que lorsqu'il existe un lien entre effort et récompense, et que la valeur de la récompense correspond à l'effort.
2. Accorder l’autorité et la responsabilité
Pour mettre en œuvre correctement cette méthode, les employés doivent être capables de contrôler les processus clés dans l'exercice de leurs fonctions dans le contexte d'une structure d'activité globale transparente. Cette opportunité repose sur l'obtention d'informations sur les objectifs et la mission de l'organisation, son histoire et marché; sur les objectifs du département/division où travaille l'employé ; son Description de l'emploi, informations informelles sur l'organisation (doivent correspondre aux informations reçues formellement)
3.Éveiller l’intérêt pour le travail
Les gens, en tant que professionnels, veulent avoir un travail intéressant et voir les résultats de leurs efforts. Il n’existe pas de moyen clair de mesurer l’intérêt pour le travail, tout comme il n’existe pas de solution simple et accessible pour rendre le travail intéressant. Les indicateurs peuvent inclure des enquêtes, la rotation et le roulement du personnel, les taux d'absence, l'analyse de l'évaluation, etc.
4. Opportunité de croissance personnelle
Un travail intéressant le reste jusqu'à ce que un certain point, la croissance et le développement sont nécessaires et, par conséquent, de nouvelles connaissances. Les employés doivent être conscients des étapes qu'ils doivent suivre pour progresser dans leur carrière et leur évolution professionnelle, et avoir la possibilité d'acquérir de nouvelles connaissances.
5. Formation de dévouement/loyauté envers l’organisation (Engagement)
Par définition, un « engagement » se compose de trois éléments :
· connaissance des objectifs et des valeurs de l'entreprise ;
· désir d'appartenir à l'organisation;
· désir de faire des efforts pour le bénéfice de l'organisation.
La loyauté vient du leader et des objectifs qu'il exprime. Les dirigeants qui ont des idées sur l'avenir souhaité de l'organisation, définissent clairement les objectifs et les valeurs de l'entreprise, sont capables de diriger les employés dans une direction donnée et de leur fournir les ressources nécessaires pour accomplir leurs tâches. La motivation et la productivité sont plus élevées lorsque des objectifs spécifiques sont définis, lorsque les objectifs sont difficiles mais réalisables. La participation des employés à la définition des objectifs comme moyen de parvenir à un accord, ainsi que les commentaires, sont importants.
6.Formation d'un esprit de coopération et d'une culture d'entreprise
L'objectif dans ce contexte sera de créer un climat de motivation, mettant l'accent et promouvant les normes et valeurs de l'entreprise. Travailler au sein d’une équipe de personnes partageant les mêmes idées peut transformer les efforts individuels en un succès incroyable. Les tâches difficiles ne peuvent parfois être accomplies que collectivement.
En conclusion, nous notons que les incitations motivationnelles ne fonctionnent que si des facteurs de motivation externes et internes sont systématiquement utilisés, leur interdépendance et la prise en compte des caractéristiques individuelles et des besoins du personnel.
1.2 Méthodes de motivation du personnel
Les méthodes de motivation du personnel peuvent être très diverses et dépendre de l'élaboration du système de motivation de l'entreprise, du système de gestion générale et des caractéristiques de l'activité de l'entreprise elle-même.
Il existe les méthodes suivantes pour motiver un comportement de travail efficace :
· incitations matérielles ;
· méthodes d'organisation;
· moral et psychologique.
La forme (méthode) de motivation matérielle la plus courante est le bonus individuel. Il est conseillé de le payer une fois par an, sinon il se transformera en salaire et perdra son rôle motivant. Il est conseillé de déterminer à l’avance le pourcentage de bonus de fin d’année et de l’ajuster en fonction des réalisations du salarié. Le montant de la prime devrait, en règle générale, être d'au moins 30 % du salaire de base (selon F. Taylor), tandis qu'au niveau le plus bas de la direction, la prime devrait être de 10 à 30 %, en moyenne de 10 à 40 %. %, au maximum 15-50%.
L'efficacité des primes est largement déterminée par le bon choix des indicateurs, leur différenciation en fonction du rôle et de la nature des départements, du niveau des postes, de l'accent mis sur la contribution réelle et les résultats finaux et de la flexibilité des critères d'évaluation des réalisations des employés.
La satisfaction de la rémunération matérielle et de son juste niveau motive l’initiative des gens, forme leur engagement envers l’organisation et y attire de nouveaux employés.
Bien que le travail dans notre pays, contrairement aux pays hautement développés, soit aujourd'hui considéré principalement comme un moyen de gagner de l'argent, on peut supposer que le besoin d'argent augmentera jusqu'à une certaine limite, en fonction du niveau de vie, après quoi l'argent augmentera. devenir une condition d'un état psychologique normal, préservant la dignité humaine. Dans ce cas, d'autres groupes de besoins liés au besoin de créativité, de réussite, etc. peuvent devenir dominants. Il est très important qu'un manager soit capable de reconnaître les besoins des employés. Un besoin de niveau inférieur doit être satisfait avant que le besoin du niveau suivant ne devienne un facteur déterminant plus important du comportement humain.
Bien entendu, aucun système de rémunération matérielle ne peut pleinement prendre en compte la nature et la complexité du travail, la contribution personnelle de l'employé et l'ensemble du volume de travail, puisque de nombreuses fonctions de travail ne sont pas du tout enregistrées dans les règlements et les descriptions de poste.
Les besoins évoluent constamment, vous ne pouvez donc pas vous attendre à ce qu’une motivation qui a fonctionné autrefois soit efficace à l’avenir. Avec le développement de la personnalité, les opportunités et les besoins d'expression de soi se développent. Ainsi, le processus de motivation par la satisfaction des besoins est sans fin.
Comme indiqué, en plus des méthodes de motivation économiques (matérielles), il existe des méthodes non économiques, à savoir : organisationnelles et morales-psychologiques.
Les méthodes organisationnelles de motivation (motivation) comprennent :
· participation aux affaires de l'organisation (généralement sociale) ;
· la perspective d'acquérir de nouvelles connaissances et compétences ;
· enrichir le contenu du travail (en offrant un travail plus intéressant avec des perspectives d'emploi et d'évolution professionnelle).
Les méthodes de motivation morales et psychologiques comprennent :
· créer des conditions propices à la formation de la fierté professionnelle, de la responsabilité personnelle au travail (la présence d'un certain risque, la possibilité de réussir) ;
· la présence d'un défi, offrant des opportunités de s'exprimer dans le travail ;
· reconnaissance (personnelle et publique) (cadeaux de valeur, certificats d'honneur, tableau d'honneur, etc. Pour mérites particuliers - attribution d'ordres et de médailles, d'insignes, conférant des titres honorifiques, etc.) ;
· objectifs élevés, inspirant les gens à travailler efficacement (toute tâche doit contenir un élément de défi) ;
· atmosphère de respect mutuel et de confiance.
La promotion est une méthode globale unique de motivation. Cependant, cette méthode est limitée en interne, puisque, premièrement, le nombre de postes de haut rang dans l'organisation est limité ; Deuxièmement, l'avancement professionnel nécessite des coûts de reconversion accrus.
Dans la pratique de la gestion, en règle générale, diverses méthodes et leurs combinaisons sont utilisées simultanément. Pour gérer efficacement la motivation, il est nécessaire d'utiliser les trois groupes de méthodes en gestion d'entreprise. Ainsi, l'utilisation uniquement du pouvoir et des motivations matérielles ne permet pas de mobiliser l'activité créatrice du personnel pour atteindre les objectifs de l'organisation. Pour atteindre une efficacité maximale, il est nécessaire de faire appel à la motivation spirituelle.
Le schéma de classification ci-dessus pour les méthodes de stimulation est classique. Dans la gestion moderne, d'autres groupes de méthodes d'incitation sont également utilisés. Toutes les méthodes de stimulation peuvent également être regroupées dans les quatre types suivants :
1) Incitations économiques de tous types (salaire sous toutes ses formes, y compris contractuel, primes, avantages sociaux, assurances, prêts sans intérêt, etc.). Le succès de leur impact est déterminé par la mesure dans laquelle l'équipe comprend les principes du système, les reconnaît comme équitables, la mesure dans laquelle l'inévitabilité de la récompense (punition) et des résultats du travail, ainsi que leur lien étroit dans le temps, est observée. .
2) Gestion par objectifs. Ce système est largement utilisé aux États-Unis et prévoit l'établissement d'une chaîne d'objectifs pour un individu ou un groupe qui contribuent à résoudre la tâche principale de l'organisation (atteindre certains niveaux quantitatifs ou qualitatifs, améliorer les qualifications du personnel, etc.) . Atteindre chaque objectif signifie automatiquement une augmentation de salaire ou une autre forme de récompense.
1) Enrichissement du travail - ce système fait largement référence à des méthodes et moyens non économiques offrant aux gens un travail plus significatif et plus prometteur, une indépendance significative dans la détermination de l'horaire de travail et l'utilisation des ressources. Dans de nombreux cas, à cela s’ajoute une augmentation des salaires, sans parler du statut social.
2) Le système de participation existe actuellement sous diverses formes : depuis une large implication de l'équipe dans la prise de décision sur les problèmes les plus importants de production et de gestion (Japon) jusqu'à la participation à la propriété par l'acquisition d'actions de sa propre entreprise à des conditions préférentielles ( USA, Angleterre). Les motivations en tant que motivations internes pour l'activité des individus doivent être distinguées des motivations externes - les stimuli, c'est-à-dire les effets de conditions objectives qui deviennent des motivations si elles deviennent subjectivement significatives et répondent aux besoins du sujet. Un stimulus (lat. stimulus - un bâton pointu qui était utilisé pour conduire des animaux, un aiguillon) est une incitation dont l'effet est médiatisé par la psyché humaine, ses opinions, ses sentiments, ses intérêts, ses aspirations, etc.
2.1 Caractéristiques de l'entreprise IP Deranovsky
IP "Deranovsky" a été créée conformément à Législation actuelle RF.
Le but de la création est de mettre en œuvre des relations de marché et de réaliser un profit basé sur la satisfaction des besoins des citoyens et des personnes morales en produits et biens manufacturés, en travaux effectués et en services fournis dans des domaines déterminés par le sujet d'activité.
La société est entité légaleà partir du moment de son enregistrement auprès de l'État, dispose d'un bilan indépendant, d'un compte courant dans un établissement bancaire et est également un sujet d'activité économique indépendant, agissant pour son propre compte en tant que demandeur et défendeur devant le tribunal.
La propriété de l'organisation est constituée de :
· les revenus de ses propres activités ;
· des dépôts et des droits d'entrée ciblés, qui peuvent être effectués aussi bien en espèces qu'en biens immobiliers ;
· autres revenus non interdits par la loi.
L'organe suprême de l'IP "Deranovsky" est la réunion des participants. La compétence exclusive de l'assemblée générale des participants comprend :
· Déterminer les principales directions d'activité de la propriété intellectuelle "Deranovsky", ainsi que prendre des décisions sur la participation à des associations et autres organisations commerciales.
· Approbation des rapports annuels et des bilans annuels.
· Prendre une décision sur la répartition du bénéfice net de l'entreprise entre ses participants.
· Approbation (acceptation) des documents réglementant les activités internes de l'entreprise.
· Nomination d'un auditeur.
· Prendre une décision sur la réorganisation et la liquidation de l'entreprise.
L'organe exécutif de la société est le directeur général. Le Directeur Général peut être élu parmi les participants de la société lors d'une assemblée générale pour une durée de 5 ans.
Directeur général d'IP Deranovsky :
1. détermine les principales orientations des activités de l’entrepreneur individuel ;
2. examine les informations actuelles et projets à long terme travaux;
3. détermine la structure organisationnelle de l'entreprise ;
4. dispose des biens de l'entreprise dans les limites fixées par l'assemblée générale, la présente charte et la législation en vigueur ;
5. approuve le tableau des effectifs des salariés de l’entreprise ;
6. embauche et licencie les employés, y compris ses adjoints, son chef comptable et ses chefs de service ;
7. approuve les prix contractuels des produits et les tarifs des services ;
8. organise la comptabilité et le reporting ;
9. prend des décisions sur d'autres questions liées aux activités actuelles de l'organisation.
L'activité principale est la vente en gros et au détail de pièces de rechange, de machines, de mécanismes et d'accessoires pour les récolteuses de céréales et de fourrages des familles DON, NIVA, YENISEY et autres machines agricoles, ainsi que de climatiseurs et de composants pour celles-ci de diverses entreprises. Il existe de nombreuses entreprises dans ce domaine qui produisent et vendent des machines agricoles. Les principaux concurrents les plus importants sont : Yugtekhkomplekt, Bizon, Technocom.
La structure organisationnelle vise avant tout à établir des relations claires entre les divisions individuelles de l'organisation, en répartissant les droits et les responsabilités entre elles. Il met en œuvre diverses exigences d'amélioration des systèmes de gestion, qui s'expriment dans certains principes de gestion.
IP Deranovsky comprend quatre départements principaux : la comptabilité, le service du personnel, le service des approvisionnements et des ventes. Il existe également un entrepôt et un service de sécurité.
Chaque département remplit des fonctions strictement définies. La comptabilité enregistre et contrôle toutes les transactions commerciales de l'entreprise, ainsi que l'analyse et la planification des activités financières et économiques.
Le service RH est responsable de la sélection et du placement du personnel, de la formation et du recyclage des employés d'IP Deranovsky. Réalise des activités sur la motivation, l'adaptation et l'organisation du travail.
Le service commercial est spécialisé dans la recherche et l'élargissement de la clientèle par téléphone ou via Internet, en identifiant les besoins des clients ; informe sur les nouveaux développements, assiste le client dans le choix d'un produit ; informe le client de spécifications techniques et la qualité des produits vendus ; Consulte les clients par téléphone si nécessaire.
Le service achats s'occupe de l'approvisionnement en matériaux, de l'analyse des fournisseurs et des marchés des matières premières.
Dans l'entreprise en question, le nombre d'employés est de 38 personnes réparties sur 19 postes.
2.2 Activité économique d'IP Deranovsky
Actuellement, l'industrie alimentaire du pays se développe de manière dynamique, de nombreuses petites, moyennes et grandes entreprises sont créées et, par conséquent, le marché des produits de l'organisation se développe. L'entrepreneur individuel Deranovsky négocie la vente d'un assortiment de produits d'emballage pour l'industrie alimentaire.
Il ressort clairement du tableau 2.1 que dans cette entreprise IP Deranovsky, la part principale des sources de formation d'actifs est le capital emprunté, et sa part augmente chaque année et sa part diminue en conséquence. (Tableau 2.1)
Tableau 2.1 - Analyse de la dynamique et de la structure des sources de capital d'IP IP Deranovsky
Au cours du processus d'analyse ultérieure, la dynamique et la structure des capitaux propres et du capital emprunté seront étudiées plus en détail, les raisons des changements dans leurs composantes individuelles seront clarifiées et une évaluation de ces changements pour la période de référence sera donnée.
Les données du tableau 2.2 montrent les changements dans la taille et la structure des capitaux propres : le montant et la part des bénéfices non répartis ont augmenté de manière significative tandis que la part du capital autorisé a diminué. Le montant total des capitaux propres pour l'année de référence a augmenté par rapport à 2009 de 100 000 roubles, soit de 97 %, et par rapport à 2008 de 90 %. Cette augmentation est due à la capitalisation des bénéfices de 100 000 roubles. (tableau 2.2)
Tableau 2.2 - Dynamique de la structure des capitaux propres d'IP Deranovsky
La composition et la structure des fonds empruntés ont une grande influence sur la situation financière de l'entreprise, c'est-à-dire le ratio des passifs financiers à long terme et à court terme.
Il ressort du tableau 2.3 qu'en 2009, le montant des fonds empruntés a augmenté de 30 046 000 roubles, soit 202,89 % par rapport à 2008, ou de 38 383 000 roubles. (593,06%) par rapport à 2007
Tableau 2.3 - Dynamique de la structure du capital emprunté d'IP Deranovsky
| Source des fonds empruntés | Montant, mille roubles. | Structure du capital, intérêts | ||||||
| 2007 | 2008 | changement | 2009 | changement | 2007 | 2008 | 2009 | |
| Prêts à long terme | 829 | -829 | 0 | 12,81 | 0,00 | 0,00 | ||
| Emprunt de courte durée | 0 | 0 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | |||
| Créancier. dette | 5 643 | 14 809 | 9 166 | 44 846 | 30 037 | 87,19 | 100,00 | 99,98 |
| y compris: | ||||||||
| Fournisseurs | 4 678 | 9 719 | 5 041 | 30 459 | 20 740 | 72,28 | 65,63 | 67,91 |
| au personnel de l'organisation | 49 | 141 | 92 | 638 | 497 | 0,76 | 0,95 | 1,42 |
| déclarer des fonds extrabudgétaires | 42 | 75 | 33 | 158 | 83 | 0,65 | 0,51 | 0,35 |
| sur les impôts | 32 | 106 | 74 | 227 | 121 | 0,49 | 0,72 | 0,51 |
| autres prêts | 842 | 4 768 | 3 926 | 13 364 | 8596 | 13,01 | 32,20 | 29,79 |
| Autres passifs courants | 9 | 9 | 0,00 | 0,00 | 0,02 | |||
| Total | 6 472 | 14 809 | 8 337 | 44 855 | 30 046 | 100 | 100 | 100 |
Des changements importants ont également eu lieu dans la structure : la part des prêts à long terme a fortement diminué en 2008, de 829 000 roubles. soit de 12,81 points de pourcentage, mais les comptes créditeurs ont fortement augmenté, dans la structure desquels la plus grande part est constituée de dettes envers les fournisseurs (en 2009, 67,91 points de pourcentage).
Ainsi, une analyse de la structure des fonds propres et empruntés est nécessaire pour évaluer la rationalité de la constitution de sources de financement des activités de l’entreprise et la stabilité de son marché. Ceci est très important pour déterminer une option prometteuse pour organiser les finances et développer une stratégie financière.
En outre, la situation financière d'une entreprise et sa stabilité dépendent en grande partie des biens dont elle dispose, des actifs dans lesquels le capital est investi et des revenus qu'ils génèrent.
Les informations sur l'affectation du capital dont dispose l'entreprise sont contenues à l'actif du bilan. Chaque type de capital alloué correspond à un poste spécifique du bilan.
Dans le processus d'analyse des actifs de l'entreprise IP Deranovsky, il convient tout d'abord d'étudier et d'évaluer les changements dans leur composition.
Tableau 2.4 - Structure des actifs d'IP Deranovsky
| Fonds d'entreprise | 2007 | 2008 | croissance | 2009 | croissance | |||||
| mille roubles. | partager, % | mille roubles. | partager, % | mille roubles. | partager, % | mille roubles. | partager, % | mille roubles. | partager, % | |
| Immobilisations | 2062 | 31,34 | 4630 | 31,05 | 2568 | -0,29 | 7422 | 16,47 | 2792 | -14,58 |
| Actifs courants | 4517 | 68,66 | 10282 | 68,95 | 5765 | 0,29 | 37636 | 83,53 | 27354 | 14,58 |
| Total | 6579 | 100 | 14912 | 100 | 8333 | 45058 | 100 | 30146 | ||
| Y compris: | ||||||||||
| actifs non monétaires | 6245 | 94,92 | 13146 | 88,16 | 6901 | -6,77 | 36935 | 81,97 | 23789 | -6,19 |
| actifs monétaires | 334 | 5,08 | 1766 | 11,84 | 1432 | 6,77 | 8123 | 18,03 | 6357 | 6,19 |
Le tableau 2.4 montre qu'au cours de l'année de référence, par rapport à 2008, la structure des actifs de l'entreprise analysée a légèrement changé : la part du capital fixe (actifs non courants) a diminué de 14,58 p.p. et la part des actifs circulants a augmenté de 14,58 p.p. .p.. Dans le cadre de cela, la structure organique du capital a changé : en 2009, le ratio fonds de roulement/capital fixe était de 5,07, et en 2008 – 2,22, ce qui contribuera à accélérer sa rotation.
Les actifs monétaires ont une part insignifiante dans la monnaie totale du bilan et, au cours de l'année sous revue, leur part a augmenté de 6,19%
Les actifs non courants sont des investissements à long terme dans l'immobilier, les actifs incorporels, etc.
Il ressort clairement du tableau 2.5 qu'au cours de la période analysée, le montant du capital fixe a augmenté de 60,3 % (7422 / 4630 * 100-100), cela a été facilité par une augmentation significative du montant du capital fixe. Le montant et la part des constructions inachevées ont diminué, ce qui doit être évalué de manière positive.
Tableau 2.5 - Composition et dynamique du capital fixe d'IP Deranovsky
| Fonds d'entreprise | 2007 | 2008 | croissance | 2009 | croissance | |||||
| mille roubles. | partager, % | mille roubles. | partager, % | mille roubles. | partager, % | mille roubles. | partager, % | mille roubles. | partager, % | |
| Immobilisations | 1887 | 91,51 | 4441 | 95,92 | 2554 | 4,40 | 7235 | 97,48 | 2794 | 1,56 |
| Actifs non monétaires | 2 | 0,10 | 2 | 0,04 | 0 | -0,05 | 2 | 0,03 | 0 | -0,02 |
| Construction en cours | 173 | 8,39 | 187 | 4,04 | 14 | -4,35 | 185 | 2,49 | -2 | -1,55 |
| Total | 2062 | 100 | 4630 | 100 | 2568 | 7422 | 100 | 2792 | ||
Étant donné que la situation financière de l'entreprise dépend en grande partie de l'état des actifs circulants, ceux-ci nécessitent une analyse plus approfondie.
Il ressort clairement des données du tableau 2.6 que l’entreprise analysée subit des changements structurels importants, qui peuvent être caractérisés comme le signe d’un fonctionnement instable de l’entreprise.
Tableau 2.6 - Analyse de la dynamique et de la composition des actifs courants d'IP Deranovsky
| Source des fonds empruntés | Disponibilité des fonds, mille roubles. | Structure des fonds, % | ||||||||
| 2007 | 2008 | changement | 2009 | changement | 2007 | 2008 | changement | 2009 | changement | |
| Réserves | 71 | 61 | -10 | 145 | 84 | 1,57 | 0,59 | 2,17 | 0,39 | -0,21 |
| y compris: | ||||||||||
| matières premières, matériaux, etc. | 28 | 56 | 28 | 97 | 41 | 0,62 | 0,54 | 1,16 | 0,26 | -0,29 |
| coûts en travaux en cours | ||||||||||
| GP et biens destinés à la revente | ||||||||||
| Dépenses futures | 43 | 5 | -38 | 48 | 43 | 0,95 | 0,05 | 1,00 | 0,13 | 0,08 |
| TVA sur les actifs achetés | 747 | 1516 | 769 | 1014 | -502 | 16,54 | 14,74 | 31,28 | 2,69 | -12,05 |
| Comptes débiteurs | 3365 | 6939 | 3574 | 28354 | 21415 | 74,50 | 67,49 | 141,98 | 75,34 | 7,85 |
| Placements financiers à court terme | 0 | 796 | 796 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 2,11 | 2,11 | ||
| Espèces | 334 | 1766 | 1432 | 7327 | 5561 | 7,39 | 17,18 | 24,57 | 19,47 | 2,29 |
| Total | 4517 | 10282 | 5765 | 37636 | 27354 | 100 | 100 | 100 | ||
La situation financière d'une entreprise et sa stabilité dépendent en grande partie de la structure optimale des sources de capital (le ratio des fonds propres et des fonds empruntés) et de la structure optimale des actifs de l'entreprise, principalement du ratio du fonds de roulement et du fonds de roulement, ainsi que sur le solde des différents types d'actifs et de passifs de l'entreprise.
Par conséquent, nous analyserons d’abord la structure des sources de capital de l’entreprise, puis évaluerons le degré de stabilité financière et le risque financier. A cet effet, nous calculerons les indicateurs suivants dont le calcul est donné dans le tableau 2.7.
Pour former un mécanisme efficace de gestion du personnel basé sur l'incitation des employés à effectuer un travail productif et créatif, une étude de leurs besoins, de leurs motivations et de leurs valeurs est nécessaire.
Le travail de création d'un système d'incitation au travail est structuré de cette manière : l'organisation dispose d'un système de motivation du personnel et l'administration ressent le besoin de le changer. Cependant, l'idée du système d'incitation souhaité repose souvent sur une idée fausse quant aux véritables motivations de travail du personnel.
Tout d'abord, il convient de noter que tout changement dans le système de motivation du personnel visant à accroître l'efficacité du travail, y compris l'augmentation des salaires, devient inefficace pour le personnel dans les deux mois suivant son introduction, car l'effet d'adaptation au revenu est déclenché. Par conséquent, avant de faire des recommandations pour améliorer le système d'incitation des employés d'une organisation, vous devez étudier attentivement leur structure de motivation. Cela est particulièrement vrai pour les managers, car pour cette catégorie d'employés d'une organisation, il n'est pas rare que les fonds supplémentaires dépensés non seulement n'augmentent pas la motivation, mais souvent l'affaiblissent.
Sur la base de l'approche comportementale, une étude a été menée sur les moyens d'augmenter la satisfaction personnelle des employés dans le processus de travail, en les motivant à assumer de manière proactive une plus grande responsabilité. C'est-à-dire qu'une méthode appelée système de caractéristiques d'emploi a été développée. Elle repose sur la thèse selon laquelle l’envie de travailler et le degré de satisfaction des salariés sont influencés par trois paramètres psychologiques principaux :
▪ L'importance de ce poste dans l'esprit du salarié, appréciation de l'importance et de la nécessité du travail qu'il effectue ;
▪ Le degré de responsabilité que ressent l'employé par rapport aux résultats de son travail ;
▪ Évaluation régulière des résultats de ses activités.
Plus chacun des paramètres est élevé, plus l’envie de travailler est grande. Les employés de l'organisation ont identifié un certain nombre de facteurs qui déterminent ces paramètres. Le tableau 3.1 présente cinq caractéristiques de l'importance d'un poste de travail, et la figure 3.1 montre le mécanisme permettant de motiver un travail proactif.
Tableau 3.1. - Caractéristiques de l'importance du poste
| Caractéristiques | Degré d'importance |
| Étendue des compétences requises pour ce poste | Dans quelle mesure l’exercice d’un poste exige-t-il que l’employé possède un large éventail de compétences et d’aptitudes ? |
| Conscience de votre tâche dans son ensemble, dans toute sa complétude et sa complétude | Dans quelle mesure le travail à ce poste implique-t-il de résoudre certains problèmes majeurs « du début à la fin », jusqu'à obtenir le résultat final ? |
| Le rôle du travail effectué dans la résolution de problèmes plus généraux de l'équipe | Le processus de travail a-t-il un impact significatif sur la vie et le travail des autres au sein ou à l'extérieur de l'organisation ? |
| Indépendance | Quel est le degré d'indépendance possible d'un salarié dans la détermination de ses tâches, des modalités de leur résolution et de son horaire de travail personnel ? |
| Commentaires | L'employé, du fait de l'exercice de ses fonctions, reçoit-il des informations claires et concises sur l'efficacité de son travail ? |
Comme il ressort du tableau, un poste paraît plus significatif aux yeux d'un salarié si son utilisation nécessite un arsenal d'outils plus large et donne au salarié une idée claire de sa participation objectivement importante à une tâche commune (le résultat final) qu'il comprend Bien.
La figure 3.1 contient quatre blocs - les caractéristiques de l'importance du poste de travail, les paramètres psychologiques, les résultats des activités de l'employé et les efforts nécessaires à sa promotion. Étant donné que différentes personnes ont des capacités et des degrés de désir différents pour quelque chose, il est important de prendre en compte ces différences individuelles, car elles peuvent influencer les relations illustrées par les flèches dans le diagramme. (Figure 3.1)
Graphique 3.1. - Mécanismes pour motiver le travail proactif
L'indépendance est directement liée au sens des responsabilités. Plus le processus de travail est contrôlé, plus le sens des responsabilités est fort. La conscience qu’a un salarié des résultats de ses activités a un impact énorme sur la motivation de son travail.
Selon l'étude, si un employé n'a aucune envie d'améliorer ses qualifications, alors aucune des considérations données dans le tableau n'est prise en compte. 3.1 et dans la spécification du processus de travail d'un manager impliqué dans les questions de gestion du personnel ne sont pas pertinents.
Le comportement au travail et la satisfaction personnelle d'un employé sont en harmonie si l'employé et son emploi conviennent bien. Dans l'onglet. Le tableau 3.2 montre les résultats avec différents degrés de relation entre le travail et l'employé (tableau 3.2).
Tableau 3.2. - Relation entre le travail et l'employé
| Degré d'augmentation de la productivité du travail | Quelle est l’ampleur du désir du salarié d’augmenter la productivité de son travail ? | |
| Fort | Faible | |
| La productivité augmente | Correspondance mutuelle 1. Un travail de haute qualité 2. Haute satisfaction 3. Rares cas d'absentéisme et faible rotation du personnel. |
Incohérence mutuelle 1. Le travailleur est surchargé et confus quant à son travail. 2. La qualité du travail est faible 3. Absences fréquentes du travail et rotation importante du personnel. |
| La productivité n'augmente pas | Incohérence mutuelle 1. L'employé a le sentiment que toutes ses capacités ne sont pas utilisées 2. Faible satisfaction au travail 3. Cas fréquents d’absentéisme et rotation élevée du personnel |
Correspondance mutuelle 1. Le désir de travailler peut être créé par une motivation monétaire pour ceux qui manquent d'incitations internes 2. Un travail de haute qualité |
La conception du processus de travail affecte l’attitude de l’employé envers son travail. Le flux de travail lui-même est si important qu’il doit être bien pensé. Et comme ce processus est par nature dynamique et changeant, il doit être construit de manière à ce qu'il soit modifié si nécessaire, c'est-à-dire adapté à chaque situation spécifique.
Une étude a également été menée pour identifier les principaux facteurs de motivation les plus efficaces pour stimuler l'activité de travail des salariés.
Le but de l'enquête était d'étudier la satisfaction au travail, le niveau d'activité professionnelle, les principaux facteurs qui influencent l'activité professionnelle et le degré d'importance de diverses caractéristiques professionnelles pour les employés. À la suite de recherches sociologiques, la structure suivante de rangs de valeurs de travail peut être construite en fonction de leur importance et de leur possibilité de satisfaction, sur la base de laquelle un système d'incitations pour les employés de l'organisation est ensuite développé. (Tableau 3.3)
Tableau 3.3 - Importance des caractéristiques de l'emploi
| Caractéristique | Hommes | Femmes | Jusqu'à 30 ans | Après 30 ans |
| Paiement de bénéfices élevés | 1 | 2 | 1 | 1 |
| Opportunité d'évolution professionnelle | 2 | 1 | 2 | 2 |
| 3 | 8 | 3 | 4 | |
| Variété de travail | 10 | 5 | 11 | 7 |
| Indépendance dans l'exécution du travail | 4 | 6 | 7 | 3 |
| Climat psychologique favorable | 5 | 3 | 4 | 5 |
| Difficulté de travail | 9 | 9 | 6 | 6 |
| Prestige du métier | 7 | 10 | 9 | 9 |
| Participation à la gestion de l'organisation | 6 | 11 | 5 | 10 |
| Conditions de travail favorables | 8 | 7 | 10 | 8 |
| Possibilité d'améliorer les conditions de vie | 11 | 4 | 8 | 13 |
| Mise à disposition de matériel de bureau | 12 | 12 | 13 | 11 |
| Faible intensité de travail | 13 | 13 | 12 | 12 |
| Possibilité de communiquer tout en travaillant | 14 | 14 | 14 | 14 |
Lors de l'étude de la satisfaction au travail, les dispositions de la théorie de la motivation à deux facteurs de Herzberg ont été utilisées. Cette théorie divise les facteurs influençant la satisfaction au travail en deux groupes. Le montant du salaire, les heures de travail, les conditions sociales et hygiéniques, le niveau d'organisation du travail, les relations avec les collègues, les relations avec le patron, l'équipement technique et la capacité à résoudre les problèmes sociaux et quotidiens sont considérés comme des facteurs hygiéniques. Si ces facteurs font défaut ou ne répondent pas aux attentes des employés, ceux-ci signalent immédiatement leur insatisfaction au travail. Si la situation de ces facteurs est favorable, cela ne signifie pas que le niveau de satisfaction au travail sera élevé. Seul le deuxième groupe de facteurs, appelés facteurs de motivation, peut accroître la satisfaction au travail. Ce groupe comprend des facteurs tels que la variété du travail, la nécessité de résoudre de nouveaux problèmes, l'indépendance dans le travail, la conformité du travail avec les capacités personnelles et la possibilité de promotion. (Tableaux 3.4, 3.5)
Tableau 3.4 - Satisfaction factorielle au travail des managers
| Facteur | Satisfaction du gestionnaire | ||||
| Gène. directeur | Adjoint directeur | Ch. comptable | Début Département des ventes | Début service d'approvisionnement | Total % |
| 7,69 | |||||
| Indépendance au travail | 64,10 | 20,51 | |||
| Faire correspondre le travail aux capacités personnelles | 53,85 | 35,90 | |||
| Possibilité de promotion | 17,95 | 48,72 | |||
| Organisation du lieu de travail | 54,62 | 22,82 | |||
| Niveau d'organisation du travail | 53,85 | 33,33 | |||
| Relations avec les collègues | 74,87 | 12,56 | |||
| Relations avec votre supérieur immédiat | 87,18 | 5,13 | |||
| Niveau technique Équipement | 76,92 | 25,64 | |||
| Possibilités de résoudre les problèmes sociaux et quotidiens | 60,51 | 41,03 | |||
| Organisation de loisirs et de loisirs | 38,90 | 45,87 | |||
L'enquête a révélé que 68,59% des personnes interrogées étaient satisfaites du salaire, soit ils se contentent de facteurs hygiéniques : la capacité à résoudre les problèmes sociaux et quotidiens et le régime de travail. Mais dans une certaine mesure, je ne suis pas satisfait de la variété du travail, des facteurs des relations humaines avec les collègues, des possibilités de promotion, de l'organisation des loisirs et des loisirs.
Pour accroître l'efficacité des activités de travail et la satisfaction au travail des employés, il est recommandé à la direction d'IP Deranovsky de développer un programme visant à stimuler efficacement les employés de l'organisation.
3.2 Développement d'un plan d'action pour améliorer la motivation au travail des employés de IP « Deranovsky »
Le système de motivation du personnel chez IP Deranovsky nécessite inévitablement une amélioration de l'application des méthodes socio-psychologiques et des concepts de gestion du personnel dans l'entreprise.
Il existe trois orientations principales pour améliorer l'utilisation des méthodes socio-psychologiques dans la motivation du personnel :
1. Maintenir un climat psychologique favorable dans l'équipe.
Pour ce faire, il est nécessaire de réaliser les activités suivantes :
En impliquant le personnel dans la formation et la discussion des valeurs de l’entreprise, il est évident que l’acceptation informelle des objectifs par les salariés n’est possible que s’ils participent eux-mêmes activement au processus d’analyse de la situation et de choix des domaines d’activité. En interagissant activement avec ses subordonnés lors de la préparation des décisions de gestion, le manager contribue à satisfaire les besoins de ses salariés en matière de reconnaissance de compétence et de sentiment d'implication dans la vie de l'entreprise ;
· Réunions informelles avec la direction et les supérieurs hiérarchiques. Organisation d'événements d'entreprise, réunions, conférences. Pour les collaborateurs de niveau 1 au sein de leurs services, pour les niveaux 2 et supérieurs, un événement corporatif.
Coût de l'événement = nombre de personnes * 500 roubles = 140 * 500 roubles = 70 000 mille roubles.
· Améliorer le système d'incitations matérielles et morales afin qu'après qu'un instructeur soit promu chef d'équipe, augmenter son salaire de 4 000 roubles et lui accorder une adhésion à un club sportif ; après la promotion d'un directeur de restaurant au poste de directeur régional, augmenter le salaire de 15 000 000 roubles, se connecter au tarif de communication mobile d'entreprise, après avoir promu le secrétaire au directeur général adjoint, augmenter le salaire de 10 000 roubles, se connecter au tarif de communication mobile d'entreprise ; la nécessité d'une sécurité sociale, la possibilité pour les salariés d'améliorer leur niveau de professionnalisme, leurs perspectives de carrière ;
· par organisation activités conjointes, cela nécessite une répartition claire des responsabilités fonctionnelles, les salariés doivent avoir un objectif commun.
· Il est nécessaire d'améliorer le niveau d'équipement technique et d'améliorer les conditions sanitaires et hygiéniques de travail, à savoir : moyens techniques et équipements, éclairage des lieux de travail, empoussièrement et ventilation des locaux, température et humidité, niveau sonore ;
Tableau 3.6 - Justification économique du projet « Augmenter l'efficacité de la gestion de la motivation chez IP Deranovsky
| Direction | Événements | Responsable | Date de mise en oeuvre | Coûte mille roubles par mois |
| 1. Programme de gestion de la carrière commerciale du personnel dans le système de motivation. | 1. Mise en place d'un projet de carrière en entreprise pour un formateur 1.1. Augmentation du salaire officiel ; 1.2. Emission d'un abonnement à un club sportif ; 1.3. Paiement d'un déplacement dans une autre ville pour un séminaire ; 1.3. Éducation |
Directeur | Octobre 2011 Octobre 2011 septembre 2011 septembre 2011 |
|
2. Mise en place d'un projet de carrière en entreprise pour un manager 2.1. Augmentation du salaire officiel ; 2.2 Paiement des communications mobiles 2.2. Éducation |
Directeur régional | Octobre 2011 juin 2011 septembre 2011 |
||
3. Mise en place d'un plan de carrière en entreprise pour une secrétaire. 3.1. Augmentation du salaire officiel ; 3.2. Paiement des communications mobiles ; 3.3. Éducation |
Directeur exécutif | novembre 2011 novembre 2011 septembre octobre 2011 |
||
| 2. Programme de création des conditions pour le développement d'un climat socio-psychologique dans la gestion de la motivation du personnel | 1. Améliorer le niveau d'équipement technique et augmenter les conditions de travail sanitaires et hygiéniques. | secrétaire | Mai-Juillet |
154640 |
| 2. Un voyage dans la nature par l’équipe d’IP Deranovsky pour fêter l’anniversaire de l’entreprise. | secrétaire | 50000 | ||
| 3. Émission des souscriptions aux salariés salle de sport. | secrétaire | septembre 2011 | 168000 | |
| Total: | 340990 |
L'efficacité des mesures présentées dans la justification économique du projet « Augmenter l'efficacité de la gestion de la motivation chez IP Deranovsky :
1. Pour une entreprise, gérer la carrière d’un collaborateur ne consiste pas seulement à fixer ses objectifs développement professionnel, mais aussi dans la détermination des moyens pour atteindre ces objectifs. Les frais de planification de carrière et de formation de trois employés promus aux postes de chef d'équipe, de directeur régional et de directeur général adjoint se sont élevés à 133 500 RUB. Ils doivent être considérés comme un investissement dans les salariés, et donc dans la réussite de l’entreprise. À première vue, il peut sembler que la gestion de carrière nécessite beaucoup d'efforts, de temps et d'argent et est clairement inférieure en efficacité à l'embauche d'un spécialiste déjà établi et hautement qualifié. Mais avec une analyse plus détaillée, il apparaît clairement que ces coûts sont pleinement justifiés. D'une part, un employé qui a franchi toutes les étapes de son évolution professionnelle dans une organisation connaît mieux ses spécificités, ses forces et ses faiblesses. C'est ce qui rend son travail plus productif. On peut affirmer sans se tromper que la gestion de la carrière professionnelle d’un employé est une interaction active entre trois parties : l’employé, la direction et la direction des ressources humaines.
2. Pour améliorer le niveau d'équipement technique et augmenter les conditions de travail sanitaires et hygiéniques, une analyse de cet aspect a été effectuée au début, sur la base de ces calculs, les coûts de mon programme s'élevaient à 1 546 404 roubles. Des coûts aussi élevés peuvent affecter la satisfaction à l'égard des conditions et des résultats du travail, l'amélioration de la nature des relations interpersonnelles au sein de l'équipe et l'attitude envers les activités communes, c'est-à-dire climat psychologique, dont dépend en grande partie l'efficacité de l'organisation dans son ensemble. Grâce à ces actions, l’entreprise peut réduire le taux de rotation du personnel et accroître la fidélité des employés à l’entreprise.
3. Vous devez dépenser 50 000 roubles pour célébrer l’anniversaire de l’entreprise. Pour l'entreprise, la tenue de cet événement peut même être considérée comme bénéfique : le résultat de cet événement sera l'unité de l'équipe, une meilleure compréhension mutuelle, l'établissement de contacts interpersonnels et le maintien de la culture d'entreprise. Je crois que la tenue de tels événements a un effet très bénéfique sur les activités et le succès de l'entreprise ; la tenue de tels événements est particulièrement efficace en temps de crise.
4. Le coût de l'octroi d'un abonnement au gymnase aux employés s'est élevé à 1 680 000 RUB. = 12 000 mille roubles. *140 personnes sont au-dessus du deuxième niveau, car Notre entreprise étant soucieuse de la santé de son personnel, il serait judicieux qu'elle inclue l'adhésion à un club sportif dans la rémunération « travail ». Il est souhaitable que le club soit situé à proximité du lieu de travail, soit multidisciplinaire et ait un horaire de travail pratique. Avec ce programme, une entreprise peut créer une culture organisationnelle, accroître la fidélité des employés envers l'entreprise et réduire le roulement du personnel.
Les coûts économiques des mesures visant à améliorer la motivation du personnel se sont élevés à 340 990 roubles.
Comme il s'agit actuellement d'un montant assez important pour l'entreprise, toutes les dépenses seront réparties sur l'année, c'est-à-dire jusqu'en décembre 2009. La mise en œuvre des mesures se déroulera en 5 étapes : Étape 1 : amélioration du niveau d'équipement technique et augmentation des conditions sanitaires et hygiéniques de travail ; Étape 2 : sortie nature avec toute l'équipe ; Étape 3 : formation d'un moniteur, d'un directeur de restaurant et d'une secrétaire, selon les projets de carrière en entreprise proposés ; Étape 5 : achat et répartition d'abonnements à une salle de sport entre les salariés pour une durée d'un an. Il est prévu que toutes les activités soient mises en œuvre avant décembre 2011.
Z CONCLUSION
Ainsi, en conclusion, nous pouvons tirer les conclusions suivantes. DANS science moderne La gestion de la motivation joue un rôle de premier plan.
Pour une gestion efficace du personnel, il est nécessaire de savoir ce qui motive une personne, ce qui la motive à agir, quelles motivations sous-tendent ses actions.
La motivation dans la gestion du personnel est comprise comme le processus d'activation des motivations des employés (motivation interne) et de création d'incitations (motivation externe) pour les encourager à travailler efficacement. Le but de la motivation est de former un ensemble de conditions qui encouragent une personne à prendre des mesures visant à atteindre un objectif avec un effet maximal. Le processus de motivation peut être simplifié selon les étapes suivantes : identifier les besoins, former et développer les motivations, les gérer afin de changer le comportement des personnes nécessaire pour atteindre les objectifs, ajuster le processus de motivation en fonction du degré d'atteinte des résultats.
Les fondements théoriques de la motivation ont été posés par les théories du contenu et des processus de la motivation. Dans le management moderne, des tentatives actives sont faites pour réviser les théories classiques de la motivation afin de les adapter à une plus grande structure moderne besoins.
Le système de motivation du personnel peut reposer sur une grande variété de méthodes, dont le choix dépend de l'élaboration du système d'incitation de l'entreprise, du système de gestion générale et des caractéristiques de l'activité de l'entreprise elle-même. La classification des méthodes de motivation, en fonction de l'orientation vers l'influence de certains besoins, peut être réalisée en organisationnelle-administrative (organisationnelle-administrative), économique et socio-psychologique. Les méthodes d'incitation peuvent également être regroupées selon les quatre types suivants : incitations économiques, gestion par objectifs, enrichissement du travail, système de participation.
Actuellement, chez IP Deranovsky, il est nécessaire de trouver de nouvelles façons de récompenser les employés pour leur bon travail. Cela nécessitera que la direction change sa façon de penser à l’accomplissement du travail. D'une part, il faut augmenter le niveau de rémunération des salariés et ainsi satisfaire, au moins partiellement, le besoin dominant du personnel, en le motivant à travailler.
D’un autre côté, il est plus efficace de changer le système et de fixer des salaires plus élevés, tout en récompensant non seulement le bon travail, mais aussi en infligeant des amendes et en punissant l’incapacité à atteindre les résultats escomptés. Ce sera une démonstration de la part de la direction de l'entreprise que bon travail devrait être la norme, et le mauvais travail - s'il est de la faute des travailleurs - devrait être éliminé et les cas de travail de mauvaise qualité devraient diminuer.
Ainsi, la particularité du mécanisme intra-entreprise moderne de gestion du personnel par motivation est le rejet des méthodes d'influence administratives et de commandement rigides et l'utilisation en combinaison de toutes les méthodes d'influence incitative de manière globale à trois niveaux : l'employé en tant qu'individu, groupe de travail et de l'équipe dans son ensemble, pour la mise en œuvre et le développement des capacités intellectuelles, créatives et entrepreneuriales des employés, qui sont considérées comme un atout et un avantage concurrentiel de l'organisation.
– 480 s.
17. Mordovine S.K. Gestion du personnel : Pratique russe moderne - Saint-Pétersbourg : Peter, 2010.– 370 s.
Blinov A.A. Motivation du personnel des structures d'entreprise // Marketing. - 2010. - N° 1. - P. 88..
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Ilyin E.P. Motivation et motivations. Maîtrise de psychologie. - Saint-Pétersbourg : Peter, 2008. – P. 39.
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Kibanov A.Ya. Fondamentaux de la gestion du personnel - M. : INFRA-M, 2005. – P. 207
Motivation à l'activité professionnelle : Le sens du contenu et la nécessité du travail. Il est résolu sur la base du développement d'un système de motivation pour évaluer les résultats du travail et choisir un style de gestion. L'évolution des idées sur le contenu et la nature du travail, le temps libre et la qualité de vie impose de nouvelles exigences à la gestion du personnel. La place de la motivation et de la stimulation du travail dans le système de gestion du travail. La particularité de la gestion du comportement économique humain est que l'objet de la gestion dispose d'une indépendance et d'une liberté importantes.
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Contenu:
1. Introduction. 3
2. Comportement au travail. 4
2.1. Comportement au travail et ses facteurs déterminants. 4
2.2. Types et formes de comportement individuel dans une organisation. dix
3. Fondements théoriques de la gestion de la motivation. onze
3.1. Le concept et l'essence de la motivation du comportement dans le processus de travail. onze
3.2. Théories de la motivation. 17
4. Étude pratique des méthodes de comportement motivant dans le processus de travail. 21
4.1. Principes et méthodes utilisés chez McDonald's. 21
4.2. Conseils pratiques motivation réussie du comportement du personnel. 23
5. Conclusion. 27
6. Liste de la littérature utilisée. 28
1. Introduction.
La formation d'une économie de marché en Russie crée les conditions dans lesquelles l'importance du facteur humain dans la production et les affaires augmente : les connaissances, l'expérience et les compétences des travailleurs deviennent la principale source d'efficacité et de compétitivité des organisations commerciales.
Aujourd'hui, la motivation de la main-d'œuvre est l'une des orientations stratégiques importantes du développement des entreprises. La motivation vise à utiliser le plus efficacement possible les capacités des employés conformément aux objectifs de l'entreprise et de la société, en créant une main-d'œuvre créative capable de changement, de développement et de renouvellement.
Pour assurer un travail efficace du personnel, il est nécessaire de créer une atmosphère de coopération constructive dans laquelle chaque membre de l'équipe souhaite réaliser pleinement ses capacités. Créer une telle atmosphère socio-psychologique est la tâche la plus difficile de la gestion du personnel. Il est résolu sur la base du développement d'un système de motivation, de l'évaluation des résultats du travail et du choix d'un style de gestion.
Au stade actuel du développement de l'entrepreneuriat en Russie, le sujet du cours est pertinent et très important, car les ressources humaines sont le facteur le plus décisif dans le succès de toute entreprise.
Les managers ont toujours été conscients que les aspects motivationnels deviennent de plus en plus importants dans le management moderne. La motivation du comportement du personnel est le principal moyen d'assurer une utilisation optimale des ressources et de mobiliser le potentiel du personnel existant. L'objectif principal du processus de motivation est d'obtenir le rendement maximum de l'utilisation des ressources de main-d'œuvre disponibles, ce qui permet d'augmenter l'efficacité et la rentabilité globales de l'entreprise.
L'objectif de ce travail est d'étudier les fondements théoriques de la motivation comportementale, et d'envisager l'application pratique de la théorie de la motivation des salariés à l'aide de l'exemple de l'entreprise McDonald's.
2. Comportement au travail.
2.1. Comportement au travail et ses facteurs déterminants.
Le comportement au travail est l'aspect exécutif de l'activité de travail, sa manifestation externe. Cependant, derrière des actions de travail apparemment identiques, des activités de travail qui diffèrent par leur orientation interne peuvent se cacher. Ainsi, l'amélioration constante des techniques et méthodes de travail d'un salarié peut être déterminée par la volonté d'augmenter ses revenus, pour un autre - d'être reconnu par ses camarades, son équipe, etc. Pour identifier les moyens d'améliorer l'efficacité de l'activité de travail, il Il est nécessaire d'étudier non seulement ses manifestations externes, mais aussi son essence interne, la nature de ses forces motrices internes.
La principale force motivante d'une personne, d'un groupe, d'une société est le besoin, qui est compris comme une demande objectivement déterminée d'un individu pour les biens nécessaires à l'existence et à l'activité consistant à les acquérir. Sans nourriture, sans vêtements, sans logement et sans avantages spirituels, les gens ne peuvent pas exister. Et pour avoir tout cela, il faut qu’ils produisent et travaillent. Par conséquent, les gens travaillent parce qu’ils ont besoin de satisfaire leurs besoins. Les besoins activent une personne. S’il n’y a pas de besoin, il ne peut y avoir aucune activité.
Cependant, les besoins conscients ont un pouvoir motivant. Les besoins, reconnus par les gens, reflètent dans leur psychisme l'écart entre les conditions externes et leurs exigences internes et prédéterminent leurs activités pour éliminer cet écart.
Les intérêts sont une expression concrète des besoins perçus. Les besoins conscients prennent la forme d'intérêts pour certains objets qui assurent la satisfaction des besoins. Les intérêts sont la véritable raison des actions sociales. Si un besoin caractérise ce dont un sujet a besoin pour son fonctionnement normal, alors l'intérêt répond à la question de savoir comment agir pour avoir ce qui est nécessaire pour satisfaire ce besoin.
Ainsi, les besoins et les intérêts caractérisent le conditionnement interne du comportement au travail. Il convient de noter que les gens travaillent non seulement pour répondre à des besoins internes, mais également sous une influence externe. Extérieurement, le comportement du travail est déterminé par la situation du travail - un ensemble de conditions dans lesquelles se déroule le processus de travail. La situation de travail influence le développement et l’expression des besoins et intérêts personnels. Il comprend des incitations et une gestion normative des valeurs, un contrôle social et se compose des principaux éléments suivants :
- les incitations au travail qui ont un impact indirect sur le comportement des employés ;
- les indicateurs planifiés et estimés qui servent de critères pour l'activité de travail et remplissent les fonctions de valeurs du travail ;
- les décisions administratives (ordres, instructions) qui ont un impact volontaire direct sur le comportement des salariés ;
- les valeurs et normes de comportement inhérentes au collectif de travail et attendues dans le comportement de ses membres.
Les éléments énumérés de la situation de travail ont une certaine force motivante. Sous leur influence, une personne peut agir contrairement à ses aspirations intérieures et à ses intérêts personnels. L'importance des influences internes et externes dans diverses sphères de la vie humaine est différente. Sous l'influence de ces influences se forment une position interne, la prédisposition personnelle du salarié envers divers objets et situations, sa disposition à agir d'une manière ou d'une autre. Elle se caractérise par des concepts tels que « orientations de valeurs », « attitudes » et « motivations ».
Les orientations de valeurs sont une attitude relativement stable et socialement déterminée envers un ensemble de biens et d'idéaux matériels, spirituels, sur la base desquels naît le désir d'atteindre certains objectifs. Ils sont déterminés par l’intérêt dominant en combinaison avec le statut réel de la personne. Ainsi, un salarié qui étudie dans le système des établissements d'enseignement par correspondance et du soir et exprime le désir, si la part de temps libre augmente, de l'utiliser principalement pour étudier, se concentre sur les études, et un salarié qui participe activement à vie publiqueéquipe et entend étendre cette participation à des activités sociales. Le degré de son activité de travail et la qualité du travail effectué dépendent des valeurs vers lesquelles le salarié est orienté, de la place qu'occupe son activité de travail dans le système général de ses orientations de valeurs.
Dans l'activité professionnelle, il est possible de se concentrer directement sur :
- la signification sociale du travail, lorsque le salarié s'efforce d'accomplir le travail le plus important et le plus nécessaire pour la société, même s'il n'est pas toujours intéressant du point de vue du contenu du travail ou rentable du point de vue de sa rémunération ;
- le contenu du travail, lorsque le salarié s'efforce de trouver le travail le plus intéressant, le plus varié, le plus créatif, ouvrant des opportunités de perfectionnement ;
- les salaires, lorsqu'un salarié cherche à effectuer des heures supplémentaires ou à effectuer des travaux bien rémunérés pour augmenter ses revenus ;
- les conditions de travail, lorsqu'un employé s'efforce de travailler dans des conditions de travail normales, avec un quart de travail pratique, un bon microclimat dans l'équipe, même avec un salaire inférieur ou un faible contenu de travail.
À cet égard, le niveau de conscience d'une personne, le degré de conscience de l'importance du travail effectué, acquièrent une importance particulière.
Les orientations de valeurs correspondent à certaines attitudes. Les attitudes sont l'orientation la plus stable dans l'attitude d'une personne envers les objets, les situations, ses rôles, ses statuts, sa préparation à certaines actions.
Les motivations, contrairement aux attitudes, qui peuvent être inconscientes, sont une attitude subjective consciente envers ses actions, une réaction interne à la situation de travail, formée sur la base d'attitudes et d'orientations de valeurs sous l'influence d'influences et d'incitations externes.
Les motivations précèdent l'acte de travail, l'action d'une personne. Les motifs peuvent être le sens du devoir, la satisfaction d'un travail bien fait, les gains, le prestige, la peur des critiques et des punitions, la promotion. Il existe donc tout un complexe motivationnel qui peut changer non seulement d'une personne à l'autre, mais aussi d'une situation à l'autre.
Le comportement verbal visant à choisir des motifs (jugements) pour expliquer et justifier un comportement de travail réel est appelé motivation. Dans le processus de motivation, l'explication du comportement au travail s'effectue au niveau de la conscience en reliant la situation à expliquer à certaines valeurs ou normes.
Il est important de comprendre la nature de la motivation pour considérer ses fonctions. En expliquant et en justifiant le comportement du sujet, la motivation remplit ainsi sa fonction principale – directe. De plus, il remplit une fonction régulatrice, qui consiste à bloquer certaines actions et à décider d'en déclencher d'autres. De plus, en expliquant d'une certaine manière le comportement des personnes et en définissant diverses opportunités pour le sujet de communiquer avec d'autres membres de l'équipe, en établissant des liens avec eux, remplit une fonction communicative et agit comme un moyen de connaissance de soi et de prise de conscience en le sujet de son environnement social, la formation et la socialisation de sa personnalité. La motivation agit également comme un mécanisme par lequel les anciens idéaux, normes et orientations de valeurs sont corrigés et de nouveaux formés. Cela se produit si les anciennes valeurs et normes ne peuvent justifier un comportement qui contribue à la réalisation des besoins émergents.
Dans le monde du travail, une personne éprouve simultanément un certain nombre de besoins, d’intérêts et d’orientations de valeurs. En se concentrant sur chaque situation de travail spécifique, il compare son comportement avec les normes acceptées dans l'équipe, les modèles de comportement partagés, apprend ce qui est « bon » et ce qui est « mauvais », et, sur la base de l'attitude formée en lui, à travers le motif, fait un certain choix, explique et justifie le sien. Grâce au motif, les actions acquièrent le caractère d'un acte relativement coordonné avec une correspondance plus ou moins grande entre les valeurs et les besoins, même s'ils sont incohérents. Le motif a une double nature : d'une part, il est déterminé par une situation spécifique (par rapport à elle, il faut agir), d'autre part, la personne s'efforce de surmonter (en conscience) la situation, en corrélant son action avec le système savant de valeurs morales.
Précédant l'action de travail, l'expliquant et la justifiant, la motivation peut servir d'incitation à l'action ou de moyen de la bloquer. Cependant, le motif n’est pas le facteur déterminant. Il agit comme un lien entre les régulateurs du comportement du travail tels que les valeurs, les besoins et les intérêts. Il convient de garder à l'esprit que, bien que les valeurs reflètent des aspects individuels de l'activité professionnelle, elles doivent être distinguées des régulateurs tels que les besoins et les intérêts. Ces derniers (besoins et intérêts) sont une expression directe de l'activité sociale et pratique, de la position sociale des groupes dans le système de reproduction sociale. Dans les valeurs, sujet de l'activité, les formes de communication qui lui sont inhérentes et les conditions de vie s'expriment indirectement, à travers un système de signes et de symboles, auxquels on peut attribuer une signification particulière qui ne correspond pas à la nature du signifié.
Ce n'est que sous l'influence ciblée d'influences et d'incitations administratives que l'on peut atteindre une correspondance maximale entre le motif de l'activité et le besoin et garantir le comportement de travail nécessaire. La stimulation est une manière particulière, qualitativement différente de la régulation normative de valeurs, de gérer les activités sociales des personnes, dans laquelle le comportement humain est régulé en influençant non pas l'individu lui-même, mais les conditions de sa vie, des circonstances extérieures à l'individu qui donnent lieu à certains intérêts et besoins. Ainsi, la stimulation est une méthode d'influence indirecte sur l'individu, dans laquelle l'individu peut choisir consciemment quelle action effectuer en fonction de ses préférences individuelles.
Examinons plus en détail le concept d'incitations au travail.
Les incitations sont objectives, c'est-à-dire influences extérieures à une personne qui devraient l'inciter à adopter un certain comportement de travail et provoquer son activité professionnelle. Ils sont à la base de l'émergence et de l'existence de motivations au travail.
Le stimulus n’agit pas comme une cause directe, mais seulement comme une condition préalable à l’action. Dans le processus de sa mise en œuvre, elle doit être prise en compte par le salarié, passer par sa conscience. Les incitations sont des motivations significatives, c'est-à-dire des besoins provoqués par l'influence de facteurs objectifs. Comprendre les besoins est une étape nécessaire à leur mise en œuvre.
L'action des incitations encourage une personne à effectuer de tels types de travail, en quantité et en qualité, qui sont nécessaires à la société. Cela signifie que les incitations visent à réaliser les intérêts publics. Leur efficacité à attirer des personnes vers le travail présuppose la formation parmi les membres de l'équipe d'un besoin interne stable de travail consciencieux et efficace, c'est-à-dire la formation d'une motivation interne positive.
Ainsi, dans la gestion normative du comportement au travail, l'élément régulateur est constitué de valeurs et d'attitudes, et dans la stimulation, de besoins et d'intérêts. Il ne s’agit pas ici uniquement d’incitations, mais d’incitations qui correspondent au mieux aux intérêts de l’employé. Ce n'est que dans cette condition qu'un stimulus peut évoquer un motif correspondant, et ce dernier - le comportement souhaité. Les options concernant le comportement professionnel d’une personne peuvent être différentes avec les mêmes incitations. Et pourtant, ils doivent être prévus et pris en compte. Parfois, les incitations apparemment les plus efficaces donnent des résultats insignifiants et vice versa. Par exemple, un travailleur irremplaçable se voit promettre une augmentation significative de ses revenus pour effectuer un travail important, mais cela ne le stimule pas, car pour le moment, le temps libre lui vaut plus que l'argent, ou il a accumulé beaucoup d'argent et n'a rien. acheter. Toute idée suscite une attitude intéressée et n’est assimilée avec succès que lorsqu’elle touche les intérêts des masses.
Comme nous l'avons déjà noté, les besoins sont des incitations à l'activité professionnelle et les besoins, avec les intérêts, caractérisent le conditionnement interne du comportement au travail.
De par leur nature, les besoins sont hétérogènes, ils concernent différentes sphères de la vie humaine, une équipe, la société, et ont une intensité et une nature de manifestation différentes. Cela nécessite leur classification.
Selon leur orientation et leur orientation objet, on distingue les besoins primaires - matériels (physiologiques), associés à l'action des instincts innés, et les besoins secondaires - spirituels et sociaux, acquis par une personne à la suite de son expérience de vie. Il s’agit de besoins d’un ordre supérieur ; ils sont liés aux relations avec les autres membres de la société et à l’attitude d’une personne envers elle-même.
Les besoins matériels d'une personne sont nécessaires au maintien de son existence physique et sont associés à la fourniture des conditions de base les plus nécessaires (besoins en matière de nourriture, d'habillement, de logement, de carburant, maintien de la santé). Ces besoins se sont formés tout au long de l’histoire du développement humain. À la suite de l'insatisfaction des besoins matériels, les principaux vices de l'humanité surgissent : le vol, l'avidité, l'envie, etc.
Les besoins spirituels d'une personne en tant qu'individu sont associés à sa formation et à son développement. Ceux-ci incluent les besoins intellectuels, créatifs et esthétiques.
Intellectuel - ce sont les besoins de connaissances, d'apprentissage de nouvelles choses. Sur leur base, des besoins créatifs se forment. Dans ce cas, la connaissance devient non pas un objectif, mais un moyen de satisfaire le besoin de créativité.
Les besoins esthétiques sont associés à la perception de la beauté dans la nature, dans les œuvres d'art, dans le travail. Ils se contentent de communiquer avec la nature, de lire des fictions, d'écouter de la musique, de regarder des spectacles, des expositions et des albums d'art. Satisfaire les besoins esthétiques ennoblit une personne, l'élève et embellit sa vie.
Les besoins sociaux sont liés à l'activité de la vie d'une personne en tant que membre d'une société, d'une équipe ou d'un groupe social. Ceux-ci incluent les besoins d'activité sociale, d'indépendance, d'atteinte d'un certain statut social, de stabilité et de durabilité de l'existence, de communication et d'appartenance à un groupe, de reconnaissance et d'expression de soi. Ils découlent du mode de vie des gens.
Un besoin social particulier comprend le besoin d'un travail créatif et significatif comme moyen d'expression, d'affirmation de soi et de réalisation de soi. Cela se manifeste par leur attirance irrésistible pour le travail comme activité vitale et agréable. En présence d'un tel besoin, le travail apporte de la joie et du bonheur à une personne, et une personne ne peut s'empêcher de travailler.
Les besoins d’une personne sont jugés par son attitude envers la littérature, l’art, le travail, le monde extérieur, la société et les autres. La valeur sociale d'une personne et sa culture sont déterminées par les besoins qui prédominent chez un individu et par leur équilibre.
La nature et la structure des besoins d'un individu dépendent des capacités réelles de la société, du niveau matériel de la personne elle-même et de ses caractéristiques personnelles. L'âge, l'état civil, le niveau d'éducation, les qualifications changent – les besoins changent. Ainsi, en influençant les besoins d’une personne, on peut réguler son comportement au travail.
La valeur du travail, comprise comme un reflet spécifique dans la conscience d'une personne de l'importance des objets, des phénomènes et de certains aspects de la réalité sociale, est également un facteur de régulation du comportement au travail. Pour différents groupes sociaux, les mêmes valeurs peuvent avoir des significations différentes. Pour certaines personnes, la valeur la plus importante est la famille, pour d'autres - le bien-être matériel, pour d'autres - une communication intéressante, etc.
Les valeurs du travail signifient l'importance du travail dans la vie de la société et de l'individu, ainsi que l'importance de divers aspects de l'activité de travail, par rapport auxquels le sujet établit son attitude.
L'étude des valeurs du travail permet de réguler les comportements au travail. Ils représentent une évaluation de divers aspects de la situation de travail dans l'esprit humain.
Sur la base des valeurs inhérentes à l'équipe, des règles et normes de comportement au travail de ses membres sont spécialement établies ou formées spontanément. À la base, les normes de comportement au travail servent les valeurs du travail.
Il existe des différences entre les valeurs du but et les valeurs des moyens. Partant du fait que la valeur du travail consiste non seulement dans son importance indépendante pour le développement de l'individu, la réalisation de son potentiel créatif, pour son expression personnelle, mais aussi dans le fait que l'activité professionnelle est un moyen d'atteindre divers des avantages (un certain statut social, une reconnaissance sociale, un bien-être matériel) auxquels aspirent les membres du collectif de travail et qui (les avantages) agissent également comme des valeurs uniques.
Les valeurs de l'activité professionnelle sont déterminées par la signification objective de certains aspects de celle-ci. Les valeurs de l'activité de travail sont une expression dans l'esprit de la signification objective des différentes composantes du travail, c'est une idée de l'importance que divers aspects de l'activité de travail ont pour le sujet.
Identifier les valeurs de l'activité de travail implique avant tout d'identifier un certain « ensemble » d'aspects significatifs pour une activité donnée, les caractéristiques de l'activité et les circonstances qui l'accompagnent qui sont capables de satisfaire les besoins humains dans un travail donné. situation. Il s'agit des conditions de travail, des salaires, de l'organisation et du contenu du travail, du prestige de cette activité professionnelle, de son utilité sociale. L'importance de ces aspects est enregistrée sous la forme d'un ensemble de critères et de normes uniques.
2.2. Types et formes de comportement individuel dans une organisation.
Il existe quatre principaux types de comportement des employés dans une organisation :
1) « un membre dévoué et discipliné de l’organisation », caractérisé par les traits suivants :
- accepte pleinement les valeurs et les normes de comportement établies par l'organisation et essaie sincèrement de se comporter conformément à celles-ci ;
- essaie de contribuer à la réalisation des intérêts de l'organisation à travers ses actions ;
2) « opportuniste », qui se caractérise par :
- rejet des valeurs de l’organisation ;
- un comportement externe reflétant l'adhésion aux normes et formes de comportement acceptées dans l'organisation ;
- atteindre un état de confort intérieur lorsqu'il est nécessaire de diriger ou d'obéir ;
- la probabilité de commettre des actions contraires aux intérêts de l'organisation ;
3) « original », caractérisé par le fait que :
- il accepte les valeurs de l'organisation, mais n'accepte pas les normes de comportement établies ;
- éprouve souvent des difficultés dans ses relations avec ses collègues et la direction ;
- doit avoir la liberté de choisir des formes de comportement pour un travail réussi dans l'organisation ;
4) « rebelle », qui se distingue par :
- le rejet soit des valeurs, soit des normes de comportement de l'organisation ;
- contradiction constante avec les autres et déclenchement de situations conflictuelles ;
- le conditionnement de ce type de comportement par le manque de compétences et d'habitudes appropriées, ainsi que par le manque de compréhension de l'importance des normes et valeurs de comportement dans l'organisation.
Il existe les formes de comportement suivantes :
1) cible, qui se subdivise :
- fonctionnel (ce sont des objectifs liés aux fonctions) ;
- économique (déterminé par le désir d’une personne d’atteindre un certain niveau de bien-être). La forme économique se divise à son tour en trois formules de comportement : un revenu maximum au prix d'un effort maximum ; un revenu minimum avec un minimum d'effort ; revenu maximum avec un minimum d'effort;
2) la stratification, basée sur la volonté de l’individu de changer de statut ;
3) innovant - pour les personnes qui font preuve d'une attitude créative envers le travail et utilisent leur ingéniosité pour résoudre des problèmes ;
4) adaptatif, visant à éliminer les conflits, les querelles et le stress au sein de l'équipe ;
5) cérémonial-adaptatif, associé à la nécessité de maintenir la stabilité de la structure de l'organisation, de ses traditions, coutumes, etc.
Le processus de socialisation des employés comprend les points suivants :
- changer les attitudes, les valeurs et les comportements ;
- adaptation à l'environnement organisationnel, aux nouvelles responsabilités professionnelles et à l'équipe de travail ;
- l'influence mutuelle des salariés et des managers.
3. Fondements théoriques de la gestion de la motivation.
3.1. Le concept et l'essence de la motivation du comportement dans le processus de travail.
La personnalité d'un salarié (spécialiste, ouvrier, salarié) a besoin d'être renforcée, c'est-à-dire une attitude positive ou négative envers son comportement, l'approbation ou la condamnation de ses activités. L'absence d'un tel renforcement conduit inévitablement à une révision des motivations du travail et, principalement, à une augmentation de l'insatisfaction à l'égard du travail, de l'ordre dans l'organisation et du leader lui-même.
Lors de l'étude des caractéristiques individuelles du personnel, il est nécessaire de prendre en compte l'existence de certaines barrières psychologiques pouvant interférer avec l'obtention d'informations objectives sur les qualités et propriétés personnelles, les motivations du comportement et l'activité professionnelle. Les expériences internes, en règle générale, sont déguisées pour les « étrangers » ; leur identification nécessite une approche habile et une analyse approfondie. En outre, il convient de prendre en compte la variabilité des caractéristiques individuelles du personnel, ses motivations, ses orientations de valeurs, ses formes de comportement et ses relations interpersonnelles.
Il existe un grand nombre de tendances motivationnelles à partir desquelles se forme le concept de motivation et qui, à un degré ou à un autre, sont caractéristiques de chaque personne. Malheureusement, il n’existe pas de définition claire et généralement acceptée du concept de motivation. Différents auteurs définissent la motivation en fonction de leur point de vue.
Du point de vue d'O. S. Vikhansky : « La motivation est un ensemble de forces motrices internes et externes qui motivent une personne à l'activité, fixent les limites et les formes d'activité et donnent à cette activité une direction axée sur la réalisation de certains objectifs. Dans cette définition, le motif est caractérisé par deux composantes :
Le motif est l’impulsion à l’action. Un motif est toujours associé à une situation spécifique. La recherche montre que la relation entre l’activité (ou l’activité) d’une personne et les résultats de son travail est caractérisée par une ligne courbe. Au début, à mesure que l'activité augmente, les résultats augmentent ; plus tard, à un certain niveau d'activité, les résultats restent au même niveau. Cette étape est appelée la plage d'activité optimale, lorsque les meilleurs résultats sont obtenus. Une fois que l’activité commence à dépasser la plage optimale, les résultats de performance commencent à se détériorer. Il s'ensuit que le manager est appelé non pas à atteindre l'activité maximale de ses subordonnés, mais à augmenter leur activité jusqu'à un niveau optimal.
Il faut garder à l’esprit que l’activité n’apporte pas la motivation nécessaire. Une personne peut travailler avec diligence, être active, mais résultats positifs ce ne sera peut-être pas le cas s’il oriente ses activités dans la mauvaise direction. Une situation similaire se produit lorsqu'un subordonné ne représente pas les objectifs finaux du travail. La raison peut être l'ignorance, un contrôle insuffisant, une gestion insatisfaisante de ses activités. En raison d’une mauvaise orientation du travail, il est également possible qu’un conflit surgisse entre les propres besoins d’une personne et les objectifs de l’équipe.
La motivation est le processus consistant à influencer une personne pour l'encourager à entreprendre des actions spécifiques en induisant chez elle certaines motivations. La motivation est au cœur et à la base du management humain.
Une question intéressante est la relation entre les motivations « internes » et « externes ». L'activité humaine est influencée par des motivations qui surgissent lors d'une interaction fermée entre une personne et une tâche, mais il arrive aussi qu'il y ait des motivations qui surgissent lors d'une interaction ouverte entre une personne et une tâche (l'environnement extérieur implique des motivations qui encouragent une personne à résoudre un problème). Dans le premier cas, la motivation est dite « interne », car les motivations sont générées directement par la personne confrontée à la tâche. Un exemple d'une telle motivation pourrait être le désir d'une réalisation spécifique, de l'achèvement d'un travail, de connaissances, etc. Sinon, les motivations de l'activité associées à la résolution d'un problème sont causées par l'extérieur. Un tel motif peut être qualifié d’« externe ». Ici, le paiement, les commandes, les règles de conduite, etc. agissent comme des processus de motivation. Il convient de garder à l’esprit que dans la vie, il n’y a pas de distinction claire entre la motivation « externe » et « intrinsèque ». Certaines motivations sont dans certains cas générées par une motivation « interne », et dans d'autres par une motivation « externe ». Parfois, un motif est généré simultanément par différents systèmes de motivation. Il est bien connu que la motivation est d’une grande importance pour l’exécution du travail d’une personne. Cependant, il n’existe pas de relation directe entre la motivation et le résultat final de l’activité professionnelle. Parfois, une personne axée sur l'exécution de haute qualité du travail qui lui est confié obtient de moins bons résultats qu'un employé moins motivé. L'absence de lien direct entre la motivation et le résultat final du travail est dû au fait que ce dernier est influencé par de nombreux autres facteurs, notamment les qualifications et les capacités d'une personne, une compréhension correcte de la tâche accomplie et bien d'autres. plus. Le modèle le plus élémentaire du processus de motivation ne comporte que trois éléments :
1) les besoins, qui sont des désirs, des aspirations à certains résultats. Les gens ressentent le besoin de choses telles que des vêtements, une maison, une voiture personnelle, etc. Mais aussi de choses « intangibles » comme un sentiment de respect, la possibilité d’un développement professionnel personnel, etc.
2) comportement orienté vers un objectif - dans un effort pour satisfaire leurs besoins, les gens choisissent leur propre ligne de comportement orienté vers un objectif. Travailler dans une entreprise est l'un des moyens d'adopter un comportement déterminé. Tenter d’accéder à une position de leadership est un autre type de comportement axé sur un objectif visant à satisfaire les besoins de reconnaissance.
3) satisfaction des besoins - le concept de « satisfaction des besoins » reflète le sentiment positif de soulagement et d'état de confort qu'une personne ressent lorsque son désir se réalise.
En management, une grande importance est également accordée à la prise en compte des niveaux de motivation. Au niveau de comportement satisfaisant, les employés atteignent le minimum acceptable pour la direction. Pour les travailleurs dont le niveau de motivation se caractérise par un excellent comportement, le travail est une partie souhaitable qui apporte récompense et satisfaction. Des études ont montré que les employés ne travaillent généralement pas à leur plein potentiel et n'économisent pas une partie de leur énergie, mais ne donnent le meilleur d'eux-mêmes que lorsqu'ils sont sûrs que leurs efforts supplémentaires seront correctement appréciés et récompensés. La tâche du manager est de garantir que les travailleurs ont la possibilité de satisfaire l'ensemble de leurs besoins pendant le processus de travail, en échange de leur énergie et de leur productivité du travail.
La motivation, analysée comme un processus, peut être représentée comme une série d'étapes successives.
La première étape est l’émergence des besoins. Le besoin se manifeste sous la forme qu'une personne commence à sentir qu'il lui manque quelque chose. Il apparaît à un moment précis et commence à exiger d'une personne qu'elle trouve une opportunité et prenne certaines mesures pour l'éliminer.
La deuxième étape est la recherche de moyens de répondre aux besoins. Une fois qu'un besoin est apparu et crée des problèmes pour une personne, elle commence à chercher des opportunités pour l'éliminer : satisfaire, supprimer, ne pas le remarquer. Il faut faire quelque chose, entreprendre quelque chose.
La troisième étape consiste à déterminer les objectifs (directions) de l'action. Une personne enregistre ce qu'elle doit faire et par quels moyens, ce qu'elle doit réaliser, ce qu'elle doit recevoir pour éliminer le besoin. A ce stade, quatre points sont liés : que dois-je obtenir pour éliminer le besoin ; que dois-je faire pour obtenir ce que je veux ; dans quelle mesure puis-je réaliser ce que je désire ; dans quelle mesure ce que je peux obtenir peut éliminer le besoin.
La quatrième étape est la mise en œuvre de l'action. Une personne déploie des efforts pour mener des actions qui lui offrent la possibilité d'acquérir ce qui est nécessaire pour éliminer le besoin. Puisque le processus de travail influence la motivation, les objectifs peuvent être ajustés à ce stade.
La cinquième étape consiste à recevoir une récompense pour la mise en œuvre de l'action. Après avoir effectué un travail, une personne reçoit soit directement quelque chose qu'elle peut utiliser pour éliminer un besoin, soit quelque chose qu'elle peut échanger contre un objet qu'elle désire. A ce stade, il apparaît clairement dans quelle mesure la mise en œuvre des actions a donné le résultat souhaité. En fonction de cela, il y a soit un affaiblissement, soit une préservation, soit un renforcement de la motivation à l'action.
La sixième étape est l’élimination du besoin. Selon le degré de soulagement des tensions provoqué par le besoin, ainsi que selon que l'élimination du besoin entraîne un affaiblissement ou un renforcement de la motivation à l'activité, la personne soit arrête l'activité avant qu'un nouveau besoin n'apparaisse, soit continue de chercher opportunités et prendre des mesures pour éliminer ce besoin.
Les méthodes de motivation du personnel peuvent être très diverses et dépendre de l'élaboration du système de motivation de l'entreprise, du système de gestion générale et des caractéristiques de l'activité de l'entreprise elle-même.
Il existe les méthodes suivantes pour motiver un comportement de travail efficace :
- motivations financières;
- les méthodes d'organisation ;
- moral et psychologique.
La forme (méthode) de motivation matérielle la plus courante est le bonus individuel. Il est conseillé de le payer une fois par an, sinon il se transformera en salaire et perdra son rôle motivant. Il est conseillé de déterminer à l’avance le pourcentage de bonus de fin d’année et de l’ajuster en fonction des réalisations du salarié. Le montant de la prime devrait, en règle générale, être d'au moins 30 % du salaire de base (selon F. Taylor), tandis qu'au niveau le plus bas de la direction, la prime devrait être de 10 à 30 %, en moyenne de 10 à 40 %. %, au maximum 15-50%.
L'efficacité des primes est largement déterminée par le bon choix des indicateurs, leur différenciation en fonction du rôle et de la nature des départements, du niveau des postes, de l'accent mis sur la contribution réelle et les résultats finaux et de la flexibilité des critères d'évaluation des réalisations des employés.
La satisfaction de la rémunération matérielle et de son juste niveau motive l’initiative des gens, forme leur engagement envers l’organisation et y attire de nouveaux employés.
Les besoins évoluent constamment, vous ne pouvez donc pas vous attendre à ce qu’une motivation qui a fonctionné autrefois soit efficace à l’avenir. Avec le développement de la personnalité, les opportunités et les besoins d'expression de soi se développent. Ainsi, le processus de motivation par la satisfaction des besoins est sans fin.
Comme indiqué, en plus des méthodes de motivation économiques (matérielles), il existe des méthodes non économiques, à savoir : organisationnelles et morales-psychologiques.
Les méthodes organisationnelles de motivation (motivation) comprennent :
- participation aux affaires de l'organisation (généralement sociale) ;
- la perspective d'acquérir de nouvelles connaissances et compétences ;
- enrichissement du contenu du travail (offrant un travail plus intéressant avec des perspectives d'emploi et d'évolution professionnelle).
Les méthodes de motivation morales et psychologiques comprennent :
- créer des conditions propices à la formation de la fierté professionnelle, de la responsabilité personnelle au travail (la présence d'un certain risque, la possibilité de réussir) ;
- la présence d'un défi, offrant des opportunités de s'exprimer dans le travail ;
- reconnaissance (personnelle et publique) (cadeaux de valeur, certificats d'honneur, tableau d'honneur, etc. Pour mérites particuliers - attribution d'ordres et de médailles, d'insignes, conférant des titres honorifiques, etc.) ;
- des objectifs élevés qui incitent les gens à travailler efficacement (toute tâche doit contenir un élément de défi) ;
- une atmosphère de respect mutuel et de confiance.
La promotion est une méthode globale unique de motivation. Cependant, cette méthode est limitée en interne, puisque, premièrement, le nombre de postes de haut rang dans l'organisation est limité ; Deuxièmement, l'avancement professionnel nécessite des coûts de reconversion accrus. Dans la pratique de la gestion, en règle générale, diverses méthodes et leurs combinaisons sont utilisées simultanément. Pour gérer efficacement la motivation, il est nécessaire d'utiliser les trois groupes de méthodes en gestion d'entreprise. Ainsi, l'utilisation uniquement du pouvoir et des motivations matérielles ne permet pas de mobiliser l'activité créatrice du personnel pour atteindre les objectifs de l'organisation. Pour atteindre une efficacité maximale, il est nécessaire de faire appel à la motivation spirituelle.
Dans la gestion moderne, d'autres groupes de méthodes de motivation sont également utilisés. En résumé, toutes les méthodes de motivation peuvent également être regroupées dans les quatre types suivants :
1) Motivations économiques de tous types (salaire sous toutes ses formes, y compris contractuel, primes, avantages sociaux, assurances, prêts sans intérêt, etc.).
2) Gestion par objectifs.
3) Enrichissement du travail - ce système fait largement référence à des méthodes et moyens non économiques offrant aux gens un travail plus significatif et plus prometteur, une indépendance significative dans la détermination de l'horaire de travail et l'utilisation des ressources. Dans de nombreux cas, à cela s’ajoute une augmentation des salaires, sans parler du statut social.
4) Le système de participation existe actuellement sous diverses formes : depuis une large implication de l'équipe dans la prise de décision sur les problèmes les plus importants de production et de gestion (Japon) jusqu'à la participation à la propriété en achetant des actions de sa propre entreprise à des conditions préférentielles ( USA, Angleterre).
Au sein de ces groupes de méthodes, des méthodes et systèmes individuels de motivation du personnel sont aujourd'hui développés.
3.2. Théories de la motivation.
Au cours des cent dernières années, la science mondiale a développé une dizaine de théories de la motivation, connues aujourd'hui de tout manager qualifié. Dans les entreprises exerçant approche scientifique A ce problème, appliquez les principes de l’un d’eux. Exactement un, puisque les points de vue des théoriciens faisant autorité diffèrent radicalement et que chacun des dix concepts appelle un leader ou un responsable RH à se comporter différemment dans la même situation. Parfois, les auteurs de théories nous donnent des conseils absolument contradictoires, les étayant de manière assez approfondie, sur la base des résultats de certaines expériences.
Il existe des théories substantielles et procédurales de la motivation.
Les théories du contenu de la motivation cherchent à définir (identifier) les besoins qui motivent les gens à agir, en particulier lors de la détermination du volume et du contenu du travail. Ils sont présentés dans les travaux d'Abraham Maslow, Frederick Herzberg, David McClelland.
Théorie de la hiérarchie des besoins de Maslow :
Les principales idées et prémisses de cette théorie :
- Les gens ressentent constamment des besoins.
- Les gens éprouvent un certain ensemble de besoins fortement exprimés qui peuvent être regroupés en groupes distincts.
etc.................
I. D'un point de vue théorique
II. Façons d’améliorer la motivation au travail
III. Théories de la motivation au travail en Occident
I. Dans les conditions de formation de nouveaux mécanismes de gestion orientés vers une économie de marché, les entreprises industrielles sont confrontées à la nécessité de travailler d'une manière nouvelle, en tenant compte des lois et des exigences du marché, en maîtrisant un nouveau type de comportement économique, en s'adaptant tous les aspects de l'activité de production à l'évolution de la situation. À cet égard, la contribution de chaque salarié aux résultats finaux des activités de l’entreprise augmente. L'un des principaux défis pour les entreprises Formes variées propriété - recherche moyens efficaces gestion du travail, assurant l'activation du facteur humain.
Décisif facteur causal L'efficacité des activités des gens est leur motivation.
Les aspects motivationnels de la gestion du travail sont largement utilisés dans les pays développés. économie de marché. Dans notre pays, la notion de motivation au travail au sens économique est apparue relativement récemment en lien avec la démocratisation de la production. Auparavant, il était principalement utilisé en sociologie économique industrielle, en pédagogie et en psychologie. Cela était dû à un certain nombre de raisons. D'une part, les sciences économiques n'ont pas cherché à analyser la relation de leurs disciplines avec les sciences nommées, et, d'autre part, dans un sens purement économique, jusqu'à récemment, le concept de « motivation » a été remplacé par le concept de « stimulation ». Une telle compréhension tronquée du processus de motivation a conduit à une orientation vers des objectifs économiques à court terme et la réalisation de profits à court terme. Cela a eu un effet destructeur sur la personnalité motivante et nécessaire de l'employé et n'a pas suscité d'intérêt pour son propre développement et son amélioration personnelle, mais c'est précisément ce système qui constitue aujourd'hui la réserve la plus importante pour augmenter l'efficacité de la production.
La motivation au travail est le processus consistant à stimuler un artiste individuel ou un groupe de personnes à effectuer des activités visant à atteindre les objectifs de l'organisation, à effectuer un travail productif. décisions prises ou des travaux prévus.
Cette définition montre la relation étroite entre le contenu psychologique managérial et individuel de la motivation, basée sur le fait que la gestion d'un système social et d'une personne, contrairement à la gestion des systèmes techniques, contient, comme élément nécessaire, la coordination des les chaînes de l'objet et du sujet de gestion. Son résultat sera le comportement de travail de l'objet de gestion et, en fin de compte, un certain résultat de l'activité de travail.
R. Owen et A. Smith considéraient l'argent comme le seul facteur de motivation. Selon leur interprétation, les gens sont des êtres purement économiques qui travaillent uniquement pour obtenir les fonds nécessaires pour acheter de la nourriture, des vêtements, un logement, etc.
Les théories modernes de la motivation, basées sur les résultats de la recherche psychologique, prouvent que vraies raisons les facteurs qui encouragent une personne à consacrer toutes ses forces au travail sont extrêmement complexes et divers. Selon certains scientifiques, les actions d’une personne sont déterminées par ses besoins. Ceux qui défendent l'autre position supposent que le comportement d'une personne est également fonction de ses perceptions et de ses attentes.
Lorsqu’on considère la motivation, il faut se concentrer sur les facteurs qui motivent une personne à agir et renforcent ses actions. Les principaux sont : les besoins, les intérêts, les motivations et les incitations.
Les besoins ne peuvent être ni observés ni mesurés directement ; ils ne peuvent être jugés que par le comportement des gens.
Les besoins peuvent être satisfaits par des récompenses en donnant à une personne ce qu'elle considère comme précieux. Mais dans le concept de « valeur » personnes différentes ont des significations différentes et, par conséquent, leurs évaluations des récompenses diffèrent également. Par exemple, homme riche, peut considérer que quelques heures de détente en famille ont plus de valeur pour lui que l'argent qu'il recevra pour effectuer des heures supplémentaires au profit de l'organisation. Pour quelqu'un travaillant dans une institution scientifique, le respect de ses collègues et un travail intéressant peuvent avoir plus de valeur que les avantages matériels qu'il recevrait en exerçant les fonctions, par exemple, de vendeur dans un supermarché prestigieux.
Une personne reçoit une récompense « interne » du travail, ressent l'importance de son travail, éprouve un sentiment d'appartenance à une certaine équipe, une satisfaction de la communication de relations amicales avec des collègues.
Les récompenses « extrinsèques » comprennent le salaire, la promotion et les symboles de statut professionnel et de prestige. Ce sont deux éléments des incitations des employés. La seconde est considérée comme la plus progressiste, ne serait-ce que parce qu’elle se situe au sommet de la pyramide des besoins de Maslow.
Le besoin d'expression de soi.
Le besoin de respect.
Besoins sociaux.
Le besoin d’auto-préservation.
Besoins psycologiques.
Le processus de motivation peut se présenter sous forme d’étapes qui se succèdent : la prise de conscience par le salarié de ses besoins comme un système de préférences, de choix la meilleure façon percevoir un certain type de rémunération, prendre une décision sur sa mise en œuvre ; réaliser une action ; recevoir une rémunération; satisfaction du besoin. Le cœur d'une gestion basée sur la motivation sera l'influence d'une certaine manière sur les intérêts des participants au processus de travail afin d'obtenir les meilleurs résultats de performance.
Pour gérer le travail sur la base de la motivation, des conditions préalables sont nécessaires telles que l'identification des inclinations et des intérêts de l'employé, la prise en compte de ses capacités personnelles et professionnelles, l'identification des opportunités et alternatives de motivation dans l'équipe et pour une personne spécifique. Il est nécessaire d'utiliser davantage les objectifs personnels des participants au processus de travail et les objectifs de l'organisation.
Aucun objectif établi de l'extérieur ne suscite l'intérêt d'une personne à intensifier ses efforts jusqu'à ce qu'ils se transforment en son objectif « interne » et plus loin en son plan d'action « interne ». Par conséquent, pour le succès final, la coïncidence des objectifs de l'employé et de l'entreprise est d'une grande importance.
Pour résoudre ce problème, il est nécessaire de créer un mécanisme de motivation permettant d'augmenter l'efficacité du travail. Cela signifie un ensemble de méthodes et de techniques d'influence sur les employés du système de gestion de l'entreprise, les encourageant à se comporter d'une certaine manière dans le processus de travail afin d'atteindre les objectifs de l'organisation, basés sur la nécessité de satisfaire les besoins personnels.
II. Examinons les moyens d'améliorer la motivation au travail. Ils sont regroupés en cinq domaines relativement indépendants : les incitations matérielles, l'amélioration de la qualité de la main-d'œuvre, l'amélioration de l'organisation du travail, l'implication du personnel dans le processus de gestion et les incitations non monétaires.
La première direction reflète le rôle du mécanisme motivationnel de rémunération dans le système d'augmentation de la productivité du travail. Il comprend comme éléments l'amélioration du système salarial, offrant au personnel la possibilité de participer à la propriété et aux bénéfices de l'entreprise.
Bien entendu, le mécanisme de motivation de la rémunération joue un rôle important, mais une augmentation constante du niveau de rémunération ne contribue ni au maintien de l'activité de travail à un niveau approprié, ni à l'augmentation de la productivité du travail. L’utilisation de cette méthode peut être utile pour obtenir des augmentations à court terme de la productivité du travail. En fin de compte, il se produit un certain chevauchement ou une dépendance à ce type d’influence. Une influence unilatérale sur les travailleurs par le biais de méthodes monétaires ne peut à elle seule conduire à une augmentation durable de la productivité du travail.
Bien que le travail dans notre pays, contrairement aux pays hautement développés, soit aujourd'hui considéré principalement comme un moyen de gagner de l'argent, on peut supposer que le besoin d'argent augmentera jusqu'à une certaine limite, en fonction du niveau de vie, après quoi l'argent augmentera. devenir une condition d'un état psychologique normal, de la préservation de la dignité humaine. Dans ce cas, d'autres groupes de besoins liés au besoin de créativité, de réussite, etc. peuvent devenir dominants. Il est très important qu'un manager soit capable de reconnaître les besoins des employés. Un besoin de niveau inférieur doit être satisfait avant que le besoin de niveau suivant ne devienne un facteur plus important déterminant le comportement d'une personne.
Les besoins évoluent constamment, vous ne pouvez donc pas vous attendre à ce qu’une motivation qui a fonctionné autrefois soit efficace à l’avenir. Avec le développement de la personnalité, les opportunités et les besoins d'expression de soi se développent. Ainsi, le processus de motivation par la satisfaction des besoins est sans fin.
Le prochain domaine d'amélioration de la motivation - l'amélioration de l'organisation du travail - comprend la définition d'objectifs, l'expansion des fonctions de travail, l'enrichissement du travail, la rotation de la production, l'utilisation d'horaires flexibles et l'amélioration des conditions de travail.
La fixation d'objectifs suppose qu'un objectif correctement fixé, grâce à la formation d'une orientation vers sa réalisation, sert d'outil de motivation pour l'employé.
L'expansion des fonctions de travail implique d'introduire de la diversité dans le travail du personnel, c'est-à-dire d'augmenter le nombre d'opérations effectuées par un seul employé. De ce fait, le cycle de travail de chaque salarié est allongé et l’intensité du travail augmente. L'utilisation de cette méthode est conseillée en cas de sous-utilisation des travailleurs et propre désir les inciter à élargir l'éventail de leurs activités, faute de quoi cela pourrait entraîner une forte résistance de la part des salariés.
L'enrichissement du travail implique de fournir à une personne un travail qui offrirait la possibilité de croissance, de créativité, de responsabilité, de réalisation de soi, y compris dans ses responsabilités certaines fonctions de planification et de contrôle de la qualité des produits principaux et parfois associés. Il est conseillé d'utiliser cette méthode dans le domaine du travail des ingénieurs et des techniciens.
Pour les professions ouvrières de masse, il est préférable d'utiliser la rotation de la production, qui implique une alternance de types de travail et d'opérations de production, lorsque les travailleurs échangent périodiquement des emplois au cours de la journée, ce qui est principalement typique de la forme d'organisation du travail en brigade.
L’amélioration des conditions de travail constitue aujourd’hui le problème le plus urgent. Au stade de la transition vers le marché, l'importance des conditions de travail augmente en tant que l'un des besoins humains les plus importants. Nouveau niveau nie la maturité sociale de l'individu conditions défavorables environnement de travail. Les conditions de travail, étant non seulement un besoin, mais aussi un motif qui incite à travailler avec un certain rendement, peuvent être à la fois un facteur et une conséquence d'une certaine productivité du travail et de son efficacité.
Il convient de souligner un autre aspect de ce problème : la faible culture du travail des travailleurs eux-mêmes. Pendant longtemps, travaillant dans des conditions sanitaires et hygiéniques insatisfaisantes, une personne ne sait pas comment et ne veut pas bien organiser son lieu de travail. Récemment, dans nos principales entreprises, des méthodes japonaises de gestion de la productivité ont commencé à être introduites à titre expérimental, dont l'une consiste à améliorer la culture de production. Le respect des cinq principes du travail est l'un des éléments de la moralité du travail.
Éliminez les éléments inutiles des zones de travail
Organiser et stocker correctement les articles nécessaires
Maintenir la propreté et l'ordre sur le lieu de travail à tout moment
Disponibilité constante du lieu de travail pour le travail
Apprenez la discipline et respectez les principes énumérés.
L'état du lieu de travail est évalué quotidiennement en vérifiant l'évaluation point par point de la conformité de son contenu aux règles précisées. Les travailleurs ont directement intérêt à maintenir constamment leur logement en bon état, puisque dans ce cas la part tarifaire de leurs gains augmente de 10 %. L'utilisation d'un tel système permet d'augmenter le niveau de culture de production et contribue à augmenter la productivité du travail.
La direction utilise au moins 6 méthodes d'incitations non monétaires
1. APPROBATION. L’approbation est un moyen de récompense encore plus puissant que l’argent, qui bien sûr signifiera toujours beaucoup. Presque toutes les personnes réagissent positivement si elles se sentent valorisées et respectées. Selon Mary Kay Ash, propriétaire de la célèbre marque Mary Kay Cosmetics, il n'y a que deux choses que les gens veulent plus que le sexe et l'argent : l'approbation et les éloges. Il suffit d’approuver un bon comportement, et cela se répétera bientôt.
Il existe les règles de gestion suivantes :
féliciter tout de suite
féliciter le travail d'une personne
dites que vous êtes satisfait et que vous êtes heureux que l'employé ait fait cela
après cela, vous ne devriez pas vous soucier de l'âme de l'employé, alors, après avoir terminé votre mission, partez.
2. ACTIONS. Les salariés qui achètent des actions et deviennent copropriétaires se comportent comme des propriétaires. Mais pour utiliser ce mode de rémunération, l'entreprise doit recourir à un processus décisionnel de gestion de groupe, plutôt qu'autoritaire, et produire un produit compétitif. Henry Ford a également utilisé cette méthode. Dans ses entreprises, les ouvriers étaient actionnaires. Des recherches de la Michigan State University ont montré que le recours à ce type de rémunération peut multiplier par 1,5 les revenus d'une entreprise. Malheureusement, dans notre réalité russe, il existe une parodie pathétique de ce système en raison du non-respect des conditions ci-dessus.
3.RÉCOMPENSE AVEC DU TEMPS LIBRE. Cela empêchera les employés de prendre l'habitude de perdre du temps et leur permettra de consacrer plus de temps à eux-mêmes et à leur famille s'ils terminent leur travail avant le temps imparti. Cette méthode convient aux personnes ayant un horaire libre. Sinon, la direction est tentée d’augmenter la quantité de travail.
4 COMPRÉHENSION MUTUELLE ET INTÉRÊT POUR L'EMPLOYÉ. Le mode de rémunération est le plus important pour les employés professionnels efficaces. Pour eux, les récompenses internes ont beaucoup de poids. Cette approche nécessite que les managers aient de bons contacts informels avec leurs subordonnés, ainsi qu'une connaissance de ce qui les préoccupe et les intéresse.
5 GRAVURE DANS L'ÉCHELLE PROFESSIONNELLE ET CROISSANCE PERSONNELLE. Ce mode de rémunération nécessite d'importantes dépenses financières pour la haute direction, mais c'est précisément ce qui permet actuellement à des entreprises comme IBM, Digital Equipment Corp., General Motors de conserver une position de leader sur le marché aux États-Unis. Progresser apporte du pouvoir, pas seulement de la richesse matérielle. Les gens l'aiment encore plus que l'argent.
6 OFFRIR UNE INDÉPENDANCE ET UN TRAVAIL PRÉFÉRÉ. Cette méthode est particulièrement efficace lorsque les employés s'efforcent de devenir des professionnels, mais ressentent la pression du contrôle sur eux-mêmes ou ont le sentiment qu'ils effectueraient un autre travail de manière beaucoup plus professionnelle, avec plus d'impact et de meilleurs résultats. Ici, l’art du manager réside dans la capacité à identifier un tel employé, ce qui peut s’avérer difficile lorsque ces actions sont entreprises pour un simple événement de contrôle de plus. Très souvent, ces personnes pourraient travailler efficacement sans supervision d'en haut, mais le manque de courage les empêche de s'adresser à la direction à ce sujet.
Partage des profits.
La forme la plus courante d’incitations collectives est le système dit de « PARTAGE DES PROFITS ». L'essence du système de « partage des bénéfices » réside dans le fait qu'un fonds de bonus est constitué à partir d'une part prédéterminée des bénéfices, à partir de laquelle les employés reçoivent des paiements réguliers. Le montant des paiements dépend du niveau de profit, des résultats généraux de la production et des activités commerciales des entreprises. Les paiements aux travailleurs et aux employés (y compris les représentants de la haute direction) sous forme de « participation aux bénéfices » ne sont pas imposés. Ainsi, les entrepreneurs sont encouragés par l’État à diffuser ce système. Dans de nombreux cas, la « participation aux bénéfices » consiste à verser tout ou partie du bonus en actions.
Dans le système de « participation aux bénéfices », des primes sont accordées pour l'obtention de résultats spécifiques dans les activités de production des entreprises : augmentation de la productivité du travail et réduction des coûts de production. Les primes sont attribuées, en règle générale, au prorata du salaire de chaque salarié, en tenant compte des caractéristiques personnelles et professionnelles de l'artiste interprète : expérience professionnelle, absence de retard et d'absentéisme, activités de rationalisation, ainsi qu'une tendance à coopérer, fidélité à l'entreprise, etc.
Ce système, comme mentionné ci-dessus, n’est bien sûr bon que pour les entreprises qui produisent des biens compétitifs et ont des bénéfices stables. Il s’agit très probablement de grandes entreprises.
Motivation
Activité de travail, %
Matériel
Confortable
Réalisation de soi
Sociocentrique
1.1 Le concept de motivation, son essence et ses fonctions
La motivation est le processus consistant à se motiver soi-même et à motiver d'autres personnes à agir pour atteindre des objectifs personnels ou organisationnels. Il s’agit du processus de choix conscient par une personne d’un type de comportement ou d’un autre, déterminé par l’influence complexe de facteurs externes (incitations) et internes (motivations). Dans le processus d'activités de production, la motivation permet aux salariés de satisfaire leurs besoins fondamentaux en accomplissant leurs tâches professionnelles.
La motivation pour l'activité professionnelle est le processus par lequel les employés satisfont leurs besoins et leurs attentes dans le travail choisi, réalisé à la suite de la mise en œuvre de leurs buts, cohérents avec les buts et objectifs de l'entreprise, et en même temps comme un ensemble de mesures appliquées par le sujet de la direction pour améliorer l'efficacité des travailleurs.
Cette définition combine deux directions principales, généralement acceptées par les managers comme l'identité de la motivation et de la stimulation. Souvent, lorsqu'il fixe une tâche à un employé, le manager lui dit : « Je vais vous stimuler » ou « Je vais vous motiver ». En même temps, il pense à la même chose, c'est-à-dire récompenser l'employé pour un travail bien fait. En fait, la motivation et la stimulation sont des choses différentes, même si elles servent à atteindre un seul objectif : augmenter l’efficacité de l’employé.
Grâce à la motivation, un impact s'exerce sur le personnel de l'entreprise.
La fonction de la motivation est qu'elle influence la main-d'œuvre d'une entreprise sous la forme d'incitations à un travail efficace, l'impact social des mesures d'incitation collectives et individuelles. Ces formes d'influence activent le travail des sujets de gestion et augmentent l'efficacité de l'ensemble du système de gestion d'entreprise de l'organisation.
L’essence de la motivation réside dans le fait que le personnel de l’entreprise effectue son travail conformément aux droits et responsabilités qui lui sont délégués, conformément aux décisions de gestion prises.
Lors de la planification et de l'organisation du travail, le manager détermine ce que doit accomplir exactement l'organisation qu'il dirige, qui, comment et quand, à son avis, doit le faire. Si le choix de ces décisions est fait efficacement, le manager a alors la possibilité de coordonner les efforts de nombreuses personnes et de réaliser conjointement les capacités d'un groupe de travailleurs.
1.2 Comment motiver élément essentiel gestion du personnel
La gestion de la motivation au travail comprend les éléments suivants :
Sélection de facteurs de motivation au travail ;
Politique salariale ;
Politique de rémunération et de services ;
Participation à la politique de réussite ;
Gestion des frais de personnel.
Le choix des facteurs de motivation du travail est la base de la gestion du personnel.
Le système d'incitation matérielle comprend des salaires et des primes en espèces. Parfois, un système de participation des salariés aux bénéfices de l’entreprise est utilisé comme outil d’incitation matériel. Les salaires sont la rémunération des travailleurs pour le travail et ses résultats finaux.
Un système de primes peut être considéré comme rentable, qui forme le niveau de rémunération en fonction du degré de réalisation des indicateurs et des conditions de primes et assure, pour le cercle de salariés auquel il s'applique, l'obtention d'un effet d'une ampleur supérieure à celle la partie bonus correspondante du salaire, ou égale à cette partie.
Dans les systèmes d'incitation des salariés, les primes et récompenses ponctuelles permettent d'augmenter l'influence stimulante des systèmes de rémunération et d'influencer de manière plus sélective l'atteinte des résultats exigés par l'employeur dans le processus de production. Les bonus et récompenses ponctuels sont souvent non seulement matériels, mais aussi... encouragement moral. Le besoin de systèmes d'incitation ponctuels se fait sentir dans toutes les entreprises, quelle que soit leur forme de propriété.
1.3 Formes de motivation du personnel de l’organisation
Les principales formes de motivation des salariés des entreprises sont :
1 Le salaire comme évaluation objective de la contribution du salarié aux résultats des activités de l’entreprise.
2 Système d'avantages intra-entreprise pour les salariés : primes effectives, compléments d'ancienneté, assurance maladie des salariés à la charge de l'entreprise, octroi de prêts sans intérêt, prise en charge des frais de déplacement aller-retour au travail, repas à prix réduits la cantine de travail, vente de produits à ses salariés à prix coûtant ou à prix réduit ; augmenter la durée des congés payés pour réussir au travail ; retraite anticipée, accordant le droit d'aller travailler à un moment plus opportun pour les salariés.
3 Activités qui augmentent l'attractivité et le contenu du travail, l'indépendance et la responsabilité du salarié.
4 Élimination des barrières statutaires, administratives et psychologiques entre les salariés, développement de la confiance et de la compréhension mutuelle au sein de l'équipe.
5 Encouragement moral des salariés.
6 Formation avancée et promotion des employés.