Motivación en el proceso de trabajo. Motivación del comportamiento en el proceso de trabajo Motivación del comportamiento del personal en el proceso de trabajo
Facultad de Aprendizaje Racional
Trabajo de curso sobre el tema:
"Motivación del comportamiento en el proceso de trabajo"
en la disciplina "Gestión de Recursos Humanos"
Completado por: stud.gr. K3M1
Mamedova K.Sh.
Comprobado: conocido. Tagaev A.V.
Rostov del Don
INTRODUCCIÓN
1. FUNDAMENTOS TEÓRICOS DEL SISTEMA DE MOTIVACIÓN DEL PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN
2. ANÁLISIS DEL ACTUAL SISTEMA DE MOTIVACIÓN EN IP “DERANOVSKY”
2.1 Características de la empresa IP Deranovsky
2.3 Características de la construcción de un sistema de pago e incentivos laborales en IP Deranovsky
3.1 Estudio de satisfacción laboral de los empleados de IP “Deranovsky”
3.2 Desarrollo de un plan de acción para mejorar la motivación laboral de los empleados de IP “Deranovsky”
CONCLUSIÓN
LISTA DE REFERENCIAS UTILIZADAS
La formación de una economía de mercado en Rusia crea condiciones bajo las cuales aumenta la importancia del factor humano en la producción y los negocios: el conocimiento, la experiencia y las habilidades de los trabajadores se convierten en la principal fuente de eficiencia y competitividad de las organizaciones empresariales.
Hoy en día, la motivación de la fuerza laboral es una de las direcciones estratégicas importantes del desarrollo empresarial. La motivación tiene como objetivo el uso más eficaz de las capacidades de los empleados de acuerdo con los objetivos de la empresa y la sociedad, mediante la creación de una fuerza laboral creativa capaz de cambiar, desarrollarse y renovarse.
Para garantizar el trabajo eficaz del personal, es necesario crear una atmósfera de cooperación constructiva en la que cada miembro del equipo esté interesado en la máxima realización de sus capacidades. Crear una atmósfera sociopsicológica de este tipo es la tarea más difícil de la gestión de personal. Se resuelve a partir del desarrollo de un sistema de motivación, la evaluación de los resultados laborales y la elección de un estilo de gestión.
Dada la situación económica actual en Rusia, el tema de este proyecto de graduación es relevante, ya que entre el conjunto de problemas de gestión, juega un papel especial el problema de mejorar la gestión del personal de la empresa. La tarea de esta área de gestión es incrementar la eficiencia productiva mediante el desarrollo integral y el uso razonable de las capacidades creativas de una persona, aumentando el nivel de sus calificaciones, competencia, responsabilidad e iniciativa.
El lugar clave lo ocupa identificar formas de aumentar la productividad, formas de aumentar la iniciativa creativa, así como estimular y motivar a los empleados.
El líder orientado a resultados basa conscientemente sus actividades de gestión de individuos y grupos en una idea reflexiva de la persona, que se esfuerza por desarrollar constantemente.
La apariencia de un gerente moderno está determinada por las ideas sobre el trabajo y los sistemas de motivación resultantes y las actitudes de los empleados hacia el trabajo. Las ideas cambiantes sobre el contenido y la naturaleza del trabajo, el tiempo libre y la calidad de vida imponen nuevas exigencias a la gestión de personal. La formación del personal y la educación continua son cada vez más importantes. Especialmente está aumentando la relevancia de la formación del personal directivo en todos los niveles.
En escenario moderno Desarrollo del espíritu empresarial en Rusia, el tema del trabajo del curso es relevante y muy importante, ya que los recursos humanos son el factor más decisivo en el éxito de cualquier negocio.
Con base en lo anterior, esta tesis examina las principales cuestiones teóricas del mecanismo de gestión de personal a través de la motivación, y también destaca aspectos importantes del proceso motivacional y los métodos para influir en los recursos humanos de la organización.
El objetivo del trabajo del curso es analizar la influencia del sistema de motivación laboral en el comportamiento de los trabajadores (usando el ejemplo de IP “Deranovsky”). Para lograr este objetivo se plantearon las siguientes tareas:
1. considerar la esencia y el contenido del concepto de motivación en una empresa;
2. caracterizar los métodos de influencia motivacional sobre los recursos laborales de la organización;
3. evaluar la situación financiera y económica en IP "Deranovsky"
4. analizar el sistema actual de incentivos laborales en el empresario individual "Deranovsky";
1 . FUNDAMENTOS TEÓRICOS DEL SISTEMA DE MOTIVACIÓN DEL PERSONAL DE LA ORGANIZACIÓN
1.1 Contenido del concepto “sistema de motivación”
La motivación es un proceso que comienza con una deficiencia o necesidad fisiológica o psicológica que activa la conducta o crea un impulso dirigido a lograr una meta o recompensa específica. Así, la clave para comprender el proceso de motivación reside en el significado de las palabras “necesidades”, “motivación”, “recompensa” y en la relación entre ellas.
El sistema de motivación es un complejo de incentivos materiales y no materiales diseñados para garantizar un trabajo productivo y de alta calidad para los empleados, así como para atraer a la empresa a los especialistas más talentosos y retenerlos. En otras palabras :
· atraer a los empleados adecuados;
· involucrar y revelar su potencial;
· retener empleados productivos.
El sistema de motivación del personal es un tema bastante urgente para muchas empresas. Hay una expresión: el empleado ideal no existe, sólo se realizan sus funciones. Sin embargo, esto no sucede, ya que trabajamos con personas comunes y corrientes, cada una de las cuales es diferente, con sus propias creencias, puntos de vista sobre la vida, etc. Por lo tanto, no es fácil lograr que cada una de estas personas haga lo que se requiere para la empresa. No existe una solución clara a esta cuestión, sólo hay una serie de principios, por ejemplo, un enfoque individual, la conexión de los resultados del trabajo con la recompensa. En la práctica mundial se han ido desarrollando paulatinamente una serie de componentes que permiten lograr la motivación necesaria del personal.
El sistema de motivación está formado por elementos constantes y variables de remuneración, beneficios y factores de motivación no materiales.
En primer lugar hablaremos de la parte permanente de la motivación, es decir, el salario. Se paga al empleado independientemente de los resultados obtenidos. A menudo se forma sobre la base de calificaciones, es decir, una determinada escala en forma de cuadrícula de rangos, que existe en las instituciones gubernamentales hasta el día de hoy. Cada puesto se compara con una determinada calificación, esto se hace de acuerdo con varios criterios objetivos, por ejemplo, responsabilidad financiera, numero total subordinados, etcétera. Las calificaciones le permiten crear un sentimiento de equidad en la remuneración. Sin embargo, rara vez sucede que una persona se esfuerce mucho por conseguir un salario. Así se utilizan las recompensas.
La remuneración variable puede ser bonificaciones, intereses, bonificaciones, etc. Recibir una remuneración corresponde principalmente a los resultados laborales del empleado; dicho sistema de motivación del personal debe estar conectado para poder esperar un buen resultado del empleado. Existen varias formas de determinar la retribución variable. El primer método se llama "desde el hombro del maestro". A menudo se puede encontrar en pequeñas empresas para incentivar a un empleado distinguido, sin embargo, en las grandes empresas es difícil construir un sistema basado en él, por lo que en ellas no es efectivo. La siguiente forma se basa en indicadores clave de desempeño. Para puestos y departamentos, se pueden determinar indicadores de desempeño comparables (esto podría ser el volumen de ventas, el número de nuevos clientes, etc.). Los indicadores se miden periódicamente y la bonificación se calcula matemáticamente. El sistema es muy simple y comprensible. Otra forma se basa en competencias, por ejemplo, trabajo en equipo, lealtad. Se miden a través de encuestas a los empleados y en ellas se basa la remuneración.
Para la motivación inmaterial, se pueden distinguir los siguientes componentes:
· política social;
· cultura corporativa;
· comunicación;
· competencia.
La cultura corporativa es un conjunto de elementos que motivan a los empleados sin ningún pago monetario, creando un clima favorable para el trabajo.
A los elementos básicos. cultura corporativa relatar :
· misión de la empresa (filosofía y política general);
· objetivos básicos (estrategia de la empresa);
· el código ético de la empresa (relaciones con clientes, proveedores, empleados);
· estilo corporativo (color, logo, bandera, uniforme).
A menudo se descuida la motivación no material. Sin embargo, esto no es prudente, ya que este sistema de motivación del personal permite tanto ahorrar dinero a la empresa como darle al empleado algo que no se puede comprar con dinero.
En general, el sistema de motivación debe reflejar las perspectivas de desarrollo de la empresa, ya que la motivación implica un comportamiento dirigido a un objetivo y está determinado por éste.
Es obvio que un sistema motivacional bien planificado que funcione de manera sostenible en todos los niveles personales es uno de los principales factores que garantiza el funcionamiento eficaz de la organización.
Establecer un sistema de motivación es un proceso complejo, ya que el análisis de las prácticas de la empresa no nos permite identificar un motivador universal. Durante este proceso, dependiendo del diagnóstico inicial de la empresa, se utiliza uno u otro método de motivación.
Los posibles métodos de motivación incluyen:
1.Compensación monetaria justa
Para que un sistema de remuneración funcione eficazmente, debe cumplir los siguientes requisitos: debe haber una relación claramente definida entre la recompensa y el esfuerzo realizado, los métodos de evaluación del desempeño deben ser generalmente aceptados como justos y consistentes.
Es decir, los motivadores financieros (bonos, bonificaciones, esquemas de comisiones) solo funcionan cuando existe una conexión entre esfuerzo y recompensa, y el valor de la recompensa corresponde al esfuerzo.
2.Otorgar autoridad y responsabilidad
Para implementar adecuadamente este método, los empleados deben poder controlar los procesos clave en el desempeño de sus funciones en el contexto de una estructura de actividad general transparente. Esta oportunidad se basa en la obtención de información sobre los objetivos y la misión de la organización, su historia y mercado; sobre los objetivos del departamento/división donde trabaja el empleado; su descripción del trabajo, información informal sobre la organización (debe corresponder a la información recibida formalmente)
3.Despertar el interés por el trabajo
Las personas como profesionales quieren tener un trabajo interesante y ver los resultados de sus esfuerzos. No existe una forma clara de medir el interés en el trabajo, como tampoco existe una solución sencilla y accesible para hacer que el trabajo sea interesante. Los indicadores pueden incluir encuestas, rotación y rotación de personal, tasas de ausencia, análisis de evaluación, etc.
4. Oportunidad de crecimiento personal
Un trabajo interesante sigue siéndolo hasta cierto punto, son necesarios crecimiento y desarrollo y, en consecuencia, nuevos conocimientos. Los empleados deben ser conscientes de los pasos que deben dar para su carrera y crecimiento profesional, así como tener la oportunidad de adquirir nuevos conocimientos.
5. Formación de devoción/lealtad a la organización (Compromiso)
Por definición, un "compromiso" consta de tres componentes:
· conciencia de los objetivos y valores de la empresa;
· deseo de pertenecer a la organización;
· deseo de realizar esfuerzos en beneficio de la organización.
La lealtad proviene del líder y de las metas que expresa. Los líderes que tienen ideas sobre el futuro deseado de la organización, definen claramente los objetivos y valores de la empresa, son capaces de guiar a los empleados en una dirección determinada y proporcionarles los recursos para completar las tareas. La motivación y la productividad son mayores cuando se definen metas específicas, cuando las metas son difíciles pero alcanzables. La participación de los empleados en el establecimiento de objetivos como medio para llegar a acuerdos, así como la retroalimentación, son importantes.
6.Formación de un espíritu de cooperación y cultura corporativa.
El objetivo en este contexto será crear un clima motivacional, enfatizando y promoviendo las normas y valores de la empresa. Trabajar en un equipo de personas con ideas afines puede convertir los esfuerzos individuales en un éxito sorprendente. A veces, las tareas difíciles sólo se pueden completar colectivamente.
En conclusión, observamos que los incentivos motivacionales solo funcionan si se utilizan sistemáticamente tanto los motivadores externos como los internos, su interrelación y teniendo en cuenta las características y necesidades individuales del personal.
1.2 Métodos para motivar al personal.
Los métodos para motivar al personal pueden ser muy diversos y dependen de la elaboración del sistema de motivación en la empresa, el sistema de gestión general y las características de la actividad de la propia empresa.
Existen los siguientes métodos para motivar un comportamiento laboral eficaz:
· incentivos materiales;
· métodos organizativos;
·moral y psicológico.
La forma (método) más común de motivación material es una bonificación individual. Es recomendable pagarlo una vez al año, de lo contrario se convertirá en salario y perderá su función motivadora. Es aconsejable determinar de antemano el porcentaje de bonificación al final del año y ajustarlo de acuerdo con los logros del empleado. El monto de la bonificación debería ser, por regla general, al menos el 30% del salario base (según F. Taylor), mientras que en el nivel más bajo de gestión la bonificación debería ser del 10 al 30%, en promedio del 10 al 40%. %, como máximo entre el 15 y el 50 %.
La eficacia de las bonificaciones está determinada en gran medida por la elección correcta de los indicadores, su diferenciación en función del rol y la naturaleza de los departamentos, el nivel de los puestos, la orientación a la contribución real y los resultados finales y la flexibilidad de los criterios para evaluar los logros de los empleados.
La satisfacción con la remuneración material y su nivel justo motiva la iniciativa de las personas, forma su compromiso con la organización y atrae a nuevos empleados.
Aunque el trabajo en nuestro país, a diferencia de los países altamente desarrollados, hoy se considera principalmente sólo como un medio para ganar dinero, se puede suponer que la necesidad de dinero crecerá hasta un cierto límite, dependiendo del nivel de vida, después del cual el dinero aumentará. convertirse en una condición para un estado psicológico normal, preservando la dignidad humana. En este caso, pueden volverse dominantes otros grupos de necesidades relacionadas con la necesidad de creatividad, logro del éxito y otras. Es muy importante que un gerente pueda reconocer las necesidades de los empleados. Se debe satisfacer una necesidad de nivel inferior antes de que la necesidad de nivel siguiente se convierta en un factor más importante que determine el comportamiento humano.
Por supuesto, ningún sistema de remuneración material puede tener plenamente en cuenta la naturaleza y complejidad del trabajo, la contribución personal del empleado y todo el volumen de trabajo, ya que muchas funciones laborales no están registradas en absoluto en los reglamentos y descripciones de puestos.
Las necesidades cambian constantemente, por lo que no se puede esperar que la motivación que funcionó una vez sea efectiva en el futuro. Con el desarrollo de la personalidad, se amplían las oportunidades y necesidades de autoexpresión. Por tanto, el proceso de motivación mediante la satisfacción de necesidades es interminable.
Como se señaló, además de los métodos de motivación económicos (materiales), existen otros no económicos, a saber: organizacional y moral-psicológico.
Los métodos organizacionales de motivación (motivación) incluyen:
· participación en los asuntos de la organización (generalmente sociales);
· la perspectiva de adquirir nuevos conocimientos y habilidades;
· enriquecer el contenido del trabajo (ofreciendo trabajos más interesantes y con perspectivas de crecimiento laboral y profesional).
Los métodos morales y psicológicos de motivación incluyen:
· crear condiciones propicias para la formación del orgullo profesional, la responsabilidad personal por el trabajo (la presencia de un cierto riesgo, la oportunidad de lograr el éxito);
· la presencia de un desafío que brinda oportunidades para expresarse en el trabajo;
· reconocimiento (personal y público) (obsequios valiosos, certificados de honor, Junta de Honor, etc. Por méritos especiales: concesión de órdenes y medallas, insignias, concesión de títulos honoríficos, etc.);
· metas altas, inspirar a las personas a trabajar eficazmente (cualquier tarea debe contener un elemento de desafío);
· atmósfera de respeto mutuo y confianza.
Un método integral único de motivación es la promoción. Sin embargo, este método tiene limitaciones internas, ya que, en primer lugar, el número de puestos de alto rango en la organización es limitado; en segundo lugar, el avance profesional requiere mayores costos de reciclaje.
En la práctica de la gestión, por regla general, se utilizan simultáneamente varios métodos y sus combinaciones. Para gestionar eficazmente la motivación, es necesario utilizar los tres grupos de métodos en la gestión empresarial. Por tanto, el uso únicamente de motivaciones de poder y materiales no permite movilizar la actividad creativa del personal para lograr los objetivos de la organización. Para lograr la máxima eficacia, es necesario utilizar la motivación espiritual.
El esquema de clasificación anterior para los métodos de estimulación es clásico. En la gestión moderna, también se utilizan otros grupos de métodos de incentivos. Todos los métodos de estimulación también se pueden agrupar en los siguientes cuatro tipos:
1) Incentivos económicos de todo tipo (salario en todas sus variedades, incluidos los contractuales, bonificaciones, prestaciones, seguros, préstamos sin intereses, etc.). El éxito de su impacto está determinado por la medida en que el equipo comprende los principios del sistema, los reconoce como justos, la medida en que se observa la inevitabilidad de la recompensa (castigo) y los resultados del trabajo y su estrecha conexión en el tiempo. .
2) Administración por objetivos. Este sistema es muy utilizado en Estados Unidos y prevé el establecimiento de una cadena de objetivos para un individuo o grupo que contribuyan a resolver la tarea principal de la organización (alcanzar ciertos niveles cuantitativos o cualitativos, mejorar las calificaciones del personal, etc.) . Lograr cada objetivo significa automáticamente un aumento salarial u otra forma de recompensa.
1) Enriquecimiento laboral: este sistema se refiere en gran medida a métodos no económicos y significa proporcionar a las personas un trabajo más significativo y prometedor, una independencia significativa para determinar el horario de trabajo y utilizar los recursos. En muchos casos, a esto se suma un aumento de los salarios, por no hablar del estatus social.
2) El sistema de participación existe actualmente en una variedad de formas: desde una amplia participación del equipo en la toma de decisiones sobre los problemas más importantes de producción y gestión (Japón) hasta la participación en la propiedad mediante la adquisición de acciones de la propia empresa en condiciones preferenciales ( Estados Unidos, Inglaterra). Los motivos como motivaciones internas para la actividad de los individuos deben distinguirse de las motivaciones externas: estímulos, es decir, efectos de condiciones objetivas que se convierten en motivos si se vuelven subjetivamente significativos y satisfacen las necesidades del sujeto. Un estímulo (lat. estímulo - un palo puntiagudo que se utilizaba para ahuyentar a los animales, un aguijón) es un incentivo cuyo efecto está mediado por la psique humana, sus puntos de vista, sentimientos, intereses, aspiraciones, etc.
2.1 Características de la empresa IP Deranovsky
IP "Deranovsky" se estableció de acuerdo con legislación actual RF.
El propósito de la creación es implementar relaciones de mercado y obtener ganancias basadas en la satisfacción de las necesidades de los ciudadanos y personas jurídicas de productos y bienes manufacturados, trabajos realizados y servicios prestados en áreas determinadas por el tema de actividad.
La sociedad es entidad legal desde el momento del registro estatal, tiene un balance independiente, una cuenta corriente en una institución bancaria y también es un sujeto independiente de actividad económica, actuando en su propio nombre como demandante y demandado ante los tribunales.
La propiedad de la organización se forma a través de:
· ingresos de actividades propias;
· depósitos específicos y derechos de entrada, que pueden hacerse tanto en efectivo como en propiedad;
· otros ingresos no prohibidos por la ley.
El órgano supremo del IP "Deranovsky" es la reunión de participantes. La competencia exclusiva de la junta general de participantes incluye:
· Determinar las principales direcciones de actividad del empresario individual "Deranovsky", así como tomar decisiones sobre la participación en asociaciones y otras organizaciones comerciales.
· Aprobación de memorias anuales y balances anuales.
· Tomar una decisión sobre la distribución del beneficio neto de la empresa entre sus partícipes.
· Aprobación (aceptación) de los documentos que regulan las actividades internas de la empresa.
· Designación de una auditoría.
· Tomar una decisión sobre la reorganización y liquidación de la empresa.
El órgano ejecutivo de la empresa es el Director General. El Director General puede ser elegido entre los participantes de la empresa en asamblea general por un período de 5 años.
Director General de IP Deranovsky:
1. determina las principales direcciones de las actividades del empresario individual;
2. revisiones actuales y planes a largo plazo obras;
3. determina la estructura organizativa de la empresa;
4. dispone de la propiedad de la empresa dentro de los límites establecidos por la junta general, este estatuto y la legislación vigente;
5. aprueba la plantilla de empleados de la empresa;
6. contrata y despide a los empleados, incluidos sus adjuntos, el jefe de contabilidad y los jefes de departamento;
7. aprueba los precios contractuales de productos y tarifas de servicios;
8. organiza la contabilidad y la presentación de informes;
9. toma decisiones sobre otros temas relacionados con las actividades actuales de la organización.
La actividad principal es la venta al por mayor y al por menor de repuestos, máquinas, mecanismos y accesorios para cosechadoras de cereales y forrajes de las familias DON, NIVA, YENISEY y otra maquinaria agrícola, así como aires acondicionados y componentes para las mismas de diversas empresas. Hay muchas empresas en esta zona que producen y venden maquinaria agrícola. Los principales competidores son: Yugtekhkomplekt, Bizon, Technocom.
La estructura organizativa tiene como objetivo, en primer lugar, establecer relaciones claras entre las divisiones individuales de la organización, distribuyendo derechos y responsabilidades entre ellas. Implementa varios requisitos para mejorar los sistemas de gestión, que se expresan en ciertos principios de gestión.
IP Deranovsky tiene cuatro departamentos principales: contabilidad, departamento de personal, departamento de suministros y ventas. También hay almacén y servicio de seguridad.
Cada departamento realiza funciones estrictamente definidas. La contabilidad mantiene registros y controla todas las transacciones comerciales de la empresa, así como el análisis y planificación de las actividades económicas y financieras.
El departamento de recursos humanos se ocupa de la selección y colocación de personal, la formación y el reciclaje de los empleados de IP Deranovsky. Realiza actividades sobre motivación, adaptación y organización del trabajo.
El departamento comercial se especializa en buscar y ampliar la base de clientes por teléfono o vía Internet, identificando las necesidades de los clientes; proporciona información sobre nuevos desarrollos, ayuda al cliente a elegir un producto; informa al cliente sobre especificaciones técnicas y la calidad de los productos vendidos; Consulta telefónicamente a los clientes si es necesario.
El departamento de adquisiciones se ocupa del suministro de materiales, análisis de proveedores y mercados de materias primas.
En la empresa en cuestión, el número de empleados es de 38 personas en 19 puestos.
2.2 Actividad económica de IP Deranovsky
Actualmente, la industria alimentaria del país se está desarrollando dinámicamente, se están creando muchas pequeñas, medianas y grandes empresas y, en consecuencia, el mercado para los productos de la organización está creciendo. El empresario individual Deranovsky negocia la venta de una variedad de productos de embalaje para la industria alimentaria.
Del Cuadro 2.1 se desprende claramente que en esta empresa de IP Deranovsky, la participación principal en las fuentes de formación de activos es el capital prestado, y su participación aumenta cada año y, en consecuencia, disminuye. (Tabla 2.1)
Cuadro 2.1 - Análisis de la dinámica y estructura de las fuentes de capital del empresario individual Deranovsky
En el proceso de análisis posterior, se estudiará con más detalle la dinámica y estructura del capital social y prestado, se aclararán las razones de los cambios en sus componentes individuales y se dará una evaluación de estos cambios para el período del informe.
Los datos del Cuadro 2.2 muestran cambios en el tamaño y la estructura del capital social: la cantidad y la proporción de las ganancias retenidas aumentaron significativamente mientras que la proporción del capital autorizado disminuyó. La cantidad total de capital social para el año del informe aumentó en comparación con 2009 en 100 mil rublos, o un 97%, y en comparación con 2008, en un 90%. Este aumento se produjo gracias a la capitalización de beneficios en 100 mil rublos. (tabla 2.2)
Cuadro 2.2 - Dinámica de la estructura del capital social de IP Deranovsky
La composición y estructura de los fondos prestados tienen una gran influencia en la situación financiera de la empresa, es decir, la proporción de pasivos financieros a largo y corto plazo.
Del cuadro 2.3 se desprende que en 2009 la cantidad de fondos prestados aumentó en 30.046 mil rublos, o un 202,89% en comparación con 2008, o en 38.383 mil rublos. (593,06%) respecto a 2007
Cuadro 2.3 - Dinámica de la estructura del capital prestado de IP Deranovsky
| Fuente de fondos prestados | Cantidad, miles de rublos. | Estructura de capital, interés. | ||||||
| 2007 | 2008 | cambiar | 2009 | cambiar | 2007 | 2008 | 2009 | |
| Préstamos a largo plazo | 829 | -829 | 0 | 12,81 | 0,00 | 0,00 | ||
| Prestamos a corto plazo | 0 | 0 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | |||
| Acreedor. deuda | 5 643 | 14 809 | 9 166 | 44 846 | 30 037 | 87,19 | 100,00 | 99,98 |
| incluido: | ||||||||
| proveedores | 4 678 | 9 719 | 5 041 | 30 459 | 20 740 | 72,28 | 65,63 | 67,91 |
| al personal de la organización | 49 | 141 | 92 | 638 | 497 | 0,76 | 0,95 | 1,42 |
| declarar fondos extrapresupuestarios | 42 | 75 | 33 | 158 | 83 | 0,65 | 0,51 | 0,35 |
| sobre impuestos | 32 | 106 | 74 | 227 | 121 | 0,49 | 0,72 | 0,51 |
| otros préstamos | 842 | 4 768 | 3 926 | 13 364 | 8596 | 13,01 | 32,20 | 29,79 |
| Otros pasivos corrientes | 9 | 9 | 0,00 | 0,00 | 0,02 | |||
| Total | 6 472 | 14 809 | 8 337 | 44 855 | 30 046 | 100 | 100 | 100 |
También se han producido cambios significativos en la estructura: la proporción de préstamos a largo plazo disminuyó drásticamente en 2008 en 829 mil rublos. o en 12,81 puntos porcentuales, pero las cuentas por pagar aumentaron drásticamente, en cuya estructura la mayor parte es la deuda con proveedores (en 2009, 67,91 puntos porcentuales).
Por tanto, es necesario un análisis de la estructura de los fondos propios y prestados para evaluar la racionalidad de la formación de fuentes de financiación para las actividades de la empresa y su estabilidad en el mercado. Esto es muy importante a la hora de determinar una opción prometedora para organizar las finanzas y desarrollar una estrategia financiera.
Además, la situación financiera de una empresa y su estabilidad dependen en gran medida de qué propiedades tiene la empresa, en qué activos está invertido el capital y qué ingresos generan.
La información sobre la asignación del capital disponible para la empresa está contenida en los activos del balance. Cada tipo de capital asignado corresponde a una partida específica del balance.
En el proceso de análisis de los activos de la empresa IP Deranovsky, en primer lugar, se deben estudiar y evaluar los cambios en su composición.
Tabla 2.4 - Estructura de activos de IP Deranovsky
| Fondos empresariales | 2007 | 2008 | crecimiento | 2009 | crecimiento | |||||
| mil rublos. | compartir, % | mil rublos. | compartir, % | mil rublos. | compartir, % | mil rublos. | compartir, % | mil rublos. | compartir, % | |
| Activos fijos | 2062 | 31,34 | 4630 | 31,05 | 2568 | -0,29 | 7422 | 16,47 | 2792 | -14,58 |
| Activos circulantes | 4517 | 68,66 | 10282 | 68,95 | 5765 | 0,29 | 37636 | 83,53 | 27354 | 14,58 |
| Total | 6579 | 100 | 14912 | 100 | 8333 | 45058 | 100 | 30146 | ||
| Incluido: | ||||||||||
| activos no monetarios | 6245 | 94,92 | 13146 | 88,16 | 6901 | -6,77 | 36935 | 81,97 | 23789 | -6,19 |
| activos monetarios | 334 | 5,08 | 1766 | 11,84 | 1432 | 6,77 | 8123 | 18,03 | 6357 | 6,19 |
El Cuadro 2.4 muestra que durante el año del informe, en comparación con 2008, la estructura de los activos de la empresa analizada cambió ligeramente: la participación del capital fijo (activos no corrientes) disminuyó en 14,58 p.p. y la participación de los activos corrientes aumentó en 14,58 p.p. .p.. En este sentido, la estructura orgánica del capital ha cambiado: en 2009, la relación entre el capital de trabajo y el capital fijo fue de 5,07, y en 2008, de 2,22, lo que contribuirá a acelerar su facturación.
Los activos monetarios tienen una participación insignificante en la moneda total del balance y durante el año del informe su participación aumentó un 6,19%.
Los activos no corrientes son inversiones con fines a largo plazo en bienes inmuebles, activos intangibles, etc.
Del cuadro 2.5 se desprende que durante el período analizado la cantidad de capital fijo aumentó en un 60,3% (7422 / 4630 * 100-100), esto fue facilitado por un aumento significativo en la cantidad de capital fijo. La cantidad y la proporción de construcciones sin terminar han disminuido, lo que debe valorarse positivamente.
Cuadro 2.5 - Composición y dinámica del capital fijo de IP Deranovsky
| Fondos empresariales | 2007 | 2008 | crecimiento | 2009 | crecimiento | |||||
| mil rublos. | compartir, % | mil rublos. | compartir, % | mil rublos. | compartir, % | mil rublos. | compartir, % | mil rublos. | compartir, % | |
| Activos fijos | 1887 | 91,51 | 4441 | 95,92 | 2554 | 4,40 | 7235 | 97,48 | 2794 | 1,56 |
| Activos no monetarios | 2 | 0,10 | 2 | 0,04 | 0 | -0,05 | 2 | 0,03 | 0 | -0,02 |
| Construcción en progreso | 173 | 8,39 | 187 | 4,04 | 14 | -4,35 | 185 | 2,49 | -2 | -1,55 |
| Total | 2062 | 100 | 4630 | 100 | 2568 | 7422 | 100 | 2792 | ||
Dado que la situación financiera de una empresa depende en gran medida del estado de los activos circulantes, requieren un análisis más exhaustivo.
De los datos del Cuadro 2.6 se desprende claramente que la empresa analizada está experimentando cambios estructurales significativos, que pueden caracterizarse como un signo de funcionamiento inestable de la empresa.
Cuadro 2.6 - Análisis de la dinámica y composición de los activos circulantes de IP Deranovsky
| Fuente de fondos prestados | Disponibilidad de fondos, miles de rublos. | Estructura de fondos, % | ||||||||
| 2007 | 2008 | cambiar | 2009 | cambiar | 2007 | 2008 | cambiar | 2009 | cambiar | |
| Reservas | 71 | 61 | -10 | 145 | 84 | 1,57 | 0,59 | 2,17 | 0,39 | -0,21 |
| incluido: | ||||||||||
| materias primas, materiales, etc. | 28 | 56 | 28 | 97 | 41 | 0,62 | 0,54 | 1,16 | 0,26 | -0,29 |
| costos en trabajo en progreso | ||||||||||
| GP y bienes para reventa. | ||||||||||
| Gastos futuros | 43 | 5 | -38 | 48 | 43 | 0,95 | 0,05 | 1,00 | 0,13 | 0,08 |
| IVA sobre activos adquiridos | 747 | 1516 | 769 | 1014 | -502 | 16,54 | 14,74 | 31,28 | 2,69 | -12,05 |
| Cuentas por cobrar | 3365 | 6939 | 3574 | 28354 | 21415 | 74,50 | 67,49 | 141,98 | 75,34 | 7,85 |
| Inversiones financieras a corto plazo | 0 | 796 | 796 | 0,00 | 0,00 | 0,00 | 2,11 | 2,11 | ||
| Dinero | 334 | 1766 | 1432 | 7327 | 5561 | 7,39 | 17,18 | 24,57 | 19,47 | 2,29 |
| Total | 4517 | 10282 | 5765 | 37636 | 27354 | 100 | 100 | 100 | ||
La situación financiera de una empresa y su estabilidad dependen en gran medida de la estructura óptima de las fuentes de capital (la proporción de capital social y fondos prestados) y de la estructura óptima de los activos de la empresa, principalmente de la proporción de capital fijo y de trabajo, así como de sobre el saldo de los tipos individuales de activos y pasivos de la empresa.
Por lo tanto, primero analizaremos la estructura de las fuentes de capital de la empresa y luego evaluaremos el grado de estabilidad financiera y riesgo financiero. Para ello, calcularemos los siguientes indicadores, cuyo cálculo se da en la Tabla 2.7.
Para formar un mecanismo eficaz de gestión de personal basado en incentivar a los empleados a realizar un trabajo productivo y creativo, se requiere un estudio de sus necesidades, motivos y valores.
El trabajo para crear un sistema de incentivos laborales se estructura de esta manera: la organización cuenta con un sistema de motivación del personal y la administración siente la necesidad de cambiarlo. Sin embargo, la idea del sistema de incentivos deseado a menudo se basa en una idea errónea sobre los verdaderos motivos laborales del personal.
En primer lugar, cabe señalar que cualquier cambio en el sistema de motivación del personal para aumentar la eficiencia laboral, incluido el aumento de los salarios, se vuelve ineficaz para el personal dentro de los dos meses posteriores a su introducción, ya que se desencadena el efecto de acostumbrarse a los ingresos. Por lo tanto, antes de hacer recomendaciones para mejorar el sistema de incentivos para los empleados de una organización, es necesario estudiar detenidamente su estructura motivacional. Esto es especialmente cierto para los gerentes, porque para esta categoría de empleados de una organización no es raro que los fondos adicionales gastados no sólo no aumenten la motivación, sino que a menudo la debiliten.
Con base en el enfoque conductual, se realizó un estudio sobre formas de aumentar la satisfacción personal de los empleados en el proceso de trabajo, motivando la asunción proactiva de mayor responsabilidad. Es decir, se ha desarrollado un método denominado sistema de características del puesto. Se basa en la tesis de que el deseo de trabajar y el grado de satisfacción de los empleados están influenciados por tres parámetros psicológicos principales:
▪ la importancia de esta posición en la mente del empleado, valoración de la importancia y necesidad del trabajo que realiza;
▪ El grado de responsabilidad que siente el empleado en relación con los resultados de su trabajo;
▪ Evaluación periódica de los resultados de sus actividades.
Cuanto mayor sea cada uno de los parámetros, mayores serán las ganas de trabajar. Los empleados de la organización han identificado una serie de factores que determinan estos parámetros. La Tabla 3.1 presenta cinco características de la importancia de un puesto de trabajo y la Figura 3.1 muestra el mecanismo para motivar el trabajo proactivo.
Tabla 3.1. - Características de la trascendencia del puesto de trabajo.
| Características | Grado de importancia |
| Amplitud de habilidades requeridas para este trabajo. | ¿En qué medida el desempeño de un puesto requiere que el empleado tenga una amplia gama de habilidades y capacidades? |
| Conciencia de su tarea en su conjunto, en toda su integridad y plenitud. | ¿En qué medida trabajar en este puesto implica resolver algunos problemas importantes “de principio a fin”, con la obtención del resultado final? |
| El papel del trabajo realizado en la resolución de problemas más generales del equipo. | ¿Tiene el proceso de trabajo un impacto significativo en la vida y el trabajo de otros dentro o fuera de la organización? |
| Independencia | ¿Cuál es el grado de posible independencia de un empleado a la hora de determinar sus tareas, los métodos para resolverlas y su horario de trabajo personal? |
| Comentario | ¿Recibe el empleado, como resultado del desempeño de sus funciones laborales, información clara y concisa sobre la eficacia de su trabajo? |
Como se desprende de la tabla, un puesto parece más significativo a los ojos de un empleado si su uso requiere un arsenal más amplio de herramientas y le da al empleado una idea clara de su participación objetivamente importante en una tarea común (el resultado final) que comprende. Bueno.
La Figura 3.1 contiene cuatro bloques: características de la importancia del puesto de trabajo, parámetros psicológicos, resultados de las actividades del empleado y los esfuerzos necesarios para su promoción. Dado que diferentes personas tienen diferentes habilidades y grados de deseo por algo, es importante tener en cuenta estas diferencias individuales, ya que pueden influir en las relaciones que muestran las flechas en el diagrama. (Figura 3.1)
Figura 3.1. - Mecanismos para motivar el trabajo proactivo
La independencia tiene una relación directa con el sentido de responsabilidad. Cuanto más control sobre el proceso de trabajo, más fuerte será el sentido de responsabilidad. La conciencia de un empleado sobre los resultados de sus actividades tiene un gran impacto en la motivación de su trabajo.
Según el estudio, si un empleado no desea mejorar sus calificaciones, entonces no se cumple ninguna de las consideraciones que figuran en la tabla. 3.1 y en la especificación del proceso de trabajo de un gerente involucrado en cuestiones de gestión de personal no son relevantes.
El comportamiento laboral y la satisfacción personal de un empleado están en armonía si el empleado y su trabajo encajan bien. En la pestaña. En la Tabla 3.2 se muestran cuáles son los resultados con diferentes grados de relación entre trabajo y empleado (Tabla 3.2).
Tabla 3.2. - Relación entre trabajo y empleado.
| Grado de aumento de la productividad laboral. | ¿Qué tan grande es el deseo del empleado de aumentar la productividad de su trabajo? | |
| Fuerte | Débil | |
| La productividad aumenta | Correspondencia mutua 1. Trabajo de alta calidad 2. Alta satisfacción 3. Casos raros de ausentismo y baja rotación de personal. |
Inconsistencia mutua 1. El trabajador está sobrecargado y confundido acerca de su trabajo. 2. La calidad del trabajo es baja. 3. Ausencias frecuentes al trabajo y gran rotación de personal. |
| La productividad no aumenta | Inconsistencia mutua 1. El empleado siente que no se están utilizando todas sus capacidades. 2. Baja satisfacción laboral 3. Casos frecuentes de ausentismo y alta rotación de personal |
Correspondencia mutua 1. El deseo de trabajar puede surgir mediante motivación monetaria para quienes carecen de incentivos internos. 2. Trabajo de alta calidad |
El diseño del proceso de trabajo afecta la actitud del empleado hacia su trabajo. El flujo de trabajo en sí es tan importante que es necesario pensarlo bien. Y como por su naturaleza este proceso es dinámico y cambiante, conviene construirlo de tal manera que, de ser necesario, se modifique, es decir, se adapte a cada situación concreta.
También se realizó un estudio para identificar los principales factores motivacionales que son más efectivos para estimular la actividad laboral de los empleados.
El objetivo de la encuesta fue investigar la satisfacción laboral, el nivel de actividad laboral, los principales factores que influyen en la actividad laboral y el grado de importancia de diversas características laborales para los empleados. Como resultado de la investigación sociológica, se puede construir la siguiente estructura de rangos de valores laborales según su importancia y posibilidad de satisfacción, a partir de la cual luego se desarrolla un sistema de incentivos para los empleados de la organización. (Tabla 3.3)
Tabla 3.3 - Importancia de las características del puesto
| Característica | Hombres | Mujer | Hasta 30 años | Después de 30 años |
| Pago de alta ganancia | 1 | 2 | 1 | 1 |
| Oportunidad de crecimiento profesional | 2 | 1 | 2 | 2 |
| 3 | 8 | 3 | 4 | |
| Variedad de trabajo | 10 | 5 | 11 | 7 |
| Independencia en el desempeño del trabajo. | 4 | 6 | 7 | 3 |
| Clima psicológico favorable | 5 | 3 | 4 | 5 |
| dificultad de trabajo | 9 | 9 | 6 | 6 |
| Prestigio de la profesión. | 7 | 10 | 9 | 9 |
| Participación en la gestión de la organización. | 6 | 11 | 5 | 10 |
| Condiciones laborales favorables | 8 | 7 | 10 | 8 |
| Posibilidad de mejorar las condiciones de vida. | 11 | 4 | 8 | 13 |
| Provisión de equipo de oficina. | 12 | 12 | 13 | 11 |
| Baja intensidad laboral | 13 | 13 | 12 | 12 |
| Oportunidad de comunicarse mientras trabaja. | 14 | 14 | 14 | 14 |
Al estudiar la satisfacción laboral, se utilizaron las disposiciones de la teoría de la motivación de dos factores de Herzberg. Esta teoría divide los factores que influyen en la satisfacción laboral en dos grupos. Se consideran factores higiénicos el monto del salario, la jornada laboral, las condiciones sociales e higiénicas, el nivel de organización del trabajo, las relaciones con los compañeros, las relaciones con el jefe, el equipamiento técnico y la capacidad para resolver problemas sociales y cotidianos. Si estos factores faltan o no cumplen con las expectativas de los empleados, las personas inmediatamente señalan insatisfacción laboral. Si la situación con estos factores es favorable, esto no significa que el nivel de satisfacción laboral será alto. Sólo el segundo grupo de factores, los llamados motivadores, pueden aumentar la satisfacción laboral. Este grupo incluye factores como la variedad de trabajo, la necesidad de resolver nuevos problemas, la independencia en el trabajo, la adecuación del trabajo a las capacidades personales y la posibilidad de ascenso. (Tabla 3.4, 3.5)
Tabla 3.4 - Satisfacción laboral factorial de los directivos
| Factor | Satisfacción del gerente | ||||
| Gene. director | Diputado director | Cap. contador | Comienzo Departamento de ventas | Comienzo departamento de suministros | Total % |
| 7,69 | |||||
| independencia en el trabajo | 64,10 | 20,51 | |||
| Adaptar el trabajo a las capacidades personales. | 53,85 | 35,90 | |||
| Oportunidad de promoción | 17,95 | 48,72 | |||
| Organización del lugar de trabajo | 54,62 | 22,82 | |||
| Nivel de organización laboral | 53,85 | 33,33 | |||
| Relaciones con colegas | 74,87 | 12,56 | |||
| Relaciones con su supervisor inmediato | 87,18 | 5,13 | |||
| Nivel tecnológico Equipo | 76,92 | 25,64 | |||
| Posibilidades de solución de problemas sociales y cotidianos. | 60,51 | 41,03 | |||
| Organización de recreación y ocio. | 38,90 | 45,87 | |||
La encuesta reveló que el 68,59% de los encuestados estaban satisfechos con el salario, es decir están satisfechos con los factores higiénicos: la capacidad de resolver problemas sociales y cotidianos y el régimen de trabajo. Pero hasta cierto punto no estoy satisfecho con la variedad del trabajo, los factores de las relaciones humanas con los compañeros, la posibilidad de ascenso, la organización de la recreación y el ocio.
Para aumentar la eficiencia de la actividad laboral y la satisfacción laboral de los empleados, se recomienda que la dirección de IP Deranovsky desarrolle un programa para estimular eficazmente a los empleados de la organización.
3.2 Desarrollo de un plan de acción para mejorar la motivación laboral de los empleados de IP “Deranovsky”
El sistema de motivación del personal en IP Deranovsky requiere inevitablemente una mejora en la aplicación de métodos y conceptos sociopsicológicos de gestión de personal en la empresa.
Hay tres direcciones principales para mejorar el uso de métodos sociopsicológicos para motivar al personal:
1. Mantener un clima psicológico favorable en el equipo.
Para ello es necesario realizar las siguientes actividades:
Al involucrar al personal en la formación y discusión de los valores de la empresa, es obvio que la aceptación informal de los objetivos por parte de los empleados sólo es posible si ellos mismos participaron activamente en el proceso de análisis de la situación y elección de áreas de actividad. Al interactuar activamente con los subordinados al preparar decisiones de gestión, el gerente ayuda a satisfacer las necesidades de sus empleados de reconocimiento de competencia y sentido de participación en la vida de la empresa;
· Reuniones informales con la dirección y superiores directos. Realización de eventos corporativos, reuniones, congresos. Para empleados de nivel 1 dentro de sus departamentos, para niveles 2 y superiores, un evento corporativo.
Costo del evento = número de personas * 500 rublos = 140 * 500 rublos = 70.000 mil rublos.
· Mejorar el sistema de incentivos materiales y morales, de modo que después de que un instructor sea ascendido a supervisor de turno, aumentar su salario en 4.000 rublos y otorgarle la membresía en un club deportivo; después de la promoción de un gerente de restaurante a gerente regional, aumente el salario en 15,000 mil rublos, conéctese a la tarifa corporativa de comunicaciones móviles, después de promover al secretario a subdirector general, aumente el salario en 10,000 mil rublos, conéctese a la tarifa corporativa de comunicaciones móviles ; la necesidad de seguridad social, la oportunidad para que los empleados mejoren su nivel de profesionalismo y perspectivas profesionales;
· por organización actividades conjuntas, esto requiere una distribución clara de responsabilidades funcionales, los empleados deben tener un objetivo común.
· Es necesario mejorar el nivel de equipamiento técnico y mejorar las condiciones sanitarias e higiénicas de trabajo, a saber: medios tecnicos y equipos, iluminación de los lugares de trabajo, polvo y ventilación de los locales, temperatura y humedad, nivel de ruido;
Tabla 3.6 - Justificación económica del proyecto “Aumento de la eficiencia de la gestión de la motivación en IP Deranovsky
| Dirección | Eventos | Responsable | Fecha de implementación | Cuesta mil rublos por mes |
| 1. Programa de gestión de la carrera empresarial del personal en el sistema de motivación. | 1. Implementación de un plan de carrera empresarial para un instructor. 1.1. Aumento del salario oficial; 1.2. Emitir una suscripción a un club deportivo; 1.3. Pago de viaje a otra ciudad para un seminario; 1.3. Educación |
Gerente | Octubre 2011 Octubre 2011 septiembre 2011 septiembre 2011 |
|
2. Implementación de un plan de carrera empresarial para un gerente 2.1. Aumento del salario oficial; 2.2 Pago por comunicaciones móviles 2.2. Educación |
Administrador regional | Octubre 2011 junio 2011 septiembre 2011 |
||
3. Implementación de un plan de carrera empresarial para una secretaria. 3.1. Aumento del salario oficial; 3.2. Pago de comunicaciones móviles; 3.3. Educación |
Director ejecutivo | noviembre 2011 noviembre 2011 septiembre octubre 2011 |
||
| 2. Programa para la creación de condiciones para el desarrollo de un clima sociopsicológico en la gestión de la motivación del personal. | 1. Mejorar el nivel del equipamiento técnico y aumentar las condiciones sanitarias e higiénicas de trabajo. | Secretario | mayo-julio |
154640 |
| 2. Un viaje a la naturaleza del equipo de IP Deranovsky para celebrar el cumpleaños de la empresa. | Secretario | 50000 | ||
| 3. Emisión de suscripciones a empleados gimnasia. | Secretario | septiembre 2011 | 168000 | |
| Total: | 340990 |
La efectividad de las medidas presentadas en la justificación económica del proyecto “Aumento de la eficiencia de la gestión de la motivación en IP Deranovsky:
1. Para una empresa, gestionar la carrera de un empleado no se trata sólo de fijar sus objetivos desarrollo profesional, sino también en la determinación de los medios para alcanzar estos objetivos. Los costes de planificación de carrera y formación de tres empleados que ascienden a los puestos de supervisor de turno, director regional y subdirector general ascendieron a 133.500 rublos. Deben verse como una inversión en los empleados y, por tanto, en el éxito de la empresa. A primera vista, puede parecer que la gestión de carrera requiere mucho esfuerzo, tiempo y dinero y es claramente inferior en eficiencia a la contratación de un especialista ya establecido y altamente calificado. Pero con un análisis más detallado, queda claro que estos costos están plenamente justificados. Por un lado, un empleado que ha pasado por todas las etapas de crecimiento profesional en una organización conoce mejor sus particularidades, fortalezas y debilidades. Esto es lo que hace que su trabajo sea más productivo. Es seguro decir que gestionar la carrera empresarial de un empleado es una interacción activa entre tres partes: el empleado, la dirección y la dirección de recursos humanos.
2. Para mejorar el nivel de equipamiento técnico y mejorar las condiciones sanitarias e higiénicas de trabajo, se realizó un análisis temprano de este aspecto, según estos cálculos, los costos en mi programa ascendieron a 1.546.404 rublos. Costos tan elevados pueden afectar la satisfacción con las condiciones y resultados del trabajo, la mejora en la naturaleza de las relaciones interpersonales en el equipo y la actitud hacia las actividades conjuntas, es decir. Clima psicológico, del que depende en gran medida la eficacia de la organización en su conjunto. Con estas acciones, la empresa puede reducir la tasa de rotación de personal y aumentar la lealtad de los empleados hacia la empresa.
3. Es necesario gastar 50.000 rublos para celebrar el cumpleaños de la empresa. Para la empresa se puede incluso decir que la celebración de este evento es beneficiosa; el resultado de este evento será la unidad del equipo, un mejor entendimiento mutuo, el establecimiento de contactos interpersonales y el mantenimiento de la cultura corporativa. Creo que la celebración de este tipo de eventos tiene un efecto muy beneficioso para las actividades y el éxito de la empresa; la celebración de este tipo de eventos es especialmente eficaz en tiempos de crisis.
4. El coste de conceder a los empleados membresías para gimnasios ascendió a 1.680.000 rublos. = 12.000 mil rublos. *140 personas están por encima del segundo nivel, porque Nuestra empresa se preocupa por la salud de su personal, por lo que lo más recomendable sería incluir en el paquete de compensación “laboral” la membresía a un club deportivo. Es deseable que el club esté ubicado cerca del lugar de trabajo, sea multidisciplinario y tenga un horario de trabajo conveniente. Con este programa, una empresa puede crear una cultura organizacional, aumentar la lealtad de los empleados hacia la empresa y reducir la rotación de personal.
Los costes económicos de las medidas destinadas a mejorar la motivación del personal ascendieron a 340.990 rublos.
Dado que en este momento se trata de una cantidad bastante grande para la empresa, todos los gastos se distribuirán a lo largo del año, es decir, hasta diciembre de 2009. La implementación de las medidas se llevará a cabo en cinco etapas: Etapa 1: mejorar el nivel del equipamiento técnico y aumentar las condiciones sanitarias e higiénicas de trabajo; Etapa 2: salida a la naturaleza con todo el equipo; Etapa 3: formación de instructor, gerente de restaurante y secretaria, según los planes de carrera empresarial propuestos; Etapa 5: compra y distribución de membresías de gimnasios entre los empleados por un período de un año. Está previsto que todas las actividades se ejecuten antes de diciembre de 2011.
z CONCLUSIÓN
Entonces, en conclusión, podemos sacar las siguientes conclusiones. EN ciencia moderna La gestión de la motivación juega un papel protagonista.
Para una gestión eficaz del personal, es necesario saber qué motiva a una persona, qué la motiva a actuar, qué motivos subyacen a sus acciones.
La motivación en la gestión de personal se entiende como el proceso de activar los motivos de los empleados (motivación interna) y crear incentivos (motivación externa) para animarlos a trabajar de forma eficaz. El propósito de la motivación es formar un conjunto de condiciones que alientan a una persona a realizar acciones destinadas a lograr una meta con el máximo efecto. El proceso de motivación se puede simplificar en las siguientes etapas: identificar necesidades, formar y desarrollar motivos, gestionarlos para cambiar el comportamiento de las personas necesario para lograr las metas, ajustar el proceso de motivación según el grado de consecución de resultados.
Los fundamentos teóricos de la motivación fueron sentados por las teorías de la motivación del contenido y del proceso. En la gestión moderna, se están realizando intentos activos para revisar las teorías clásicas de la motivación con el fin de adaptarlas a mayores estructura moderna necesidades.
El sistema de motivación del personal puede basarse en una amplia variedad de métodos, cuya elección depende de la elaboración del sistema de incentivos en la empresa, el sistema de gestión general y las características de la actividad de la propia empresa. La clasificación de los métodos de motivación, según la orientación a incidir en determinadas necesidades, se puede realizar en organizacional-administrativo (organizacional-administrativo), económico y socio-psicológico. Los métodos de incentivos también se pueden agrupar en los siguientes cuatro tipos: incentivos económicos, gestión por objetivos, enriquecimiento laboral, sistema de participación.
Actualmente, en IP Deranovsky existe la necesidad de encontrar nuevas formas de recompensar a los empleados por su buen trabajo. Esto requerirá que la dirección cambie su forma de pensar acerca de hacer el trabajo. Por un lado, es necesario aumentar el nivel de remuneración de los empleados y así satisfacer, al menos parcialmente, la necesidad dominante del personal, motivándolos a trabajar.
Por otro lado, es más eficaz cambiar el sistema y fijar salarios más altos, al tiempo que no sólo se recompensa el buen trabajo, sino que también se multa y se castiga por no lograr los resultados previstos. Esta será una demostración por parte de la dirección de la empresa de que buen trabajo debería ser la norma, y debería eliminarse el mal trabajo -si es culpa de los trabajadores- y deberían disminuir los casos de trabajo de mala calidad.
Así, la peculiaridad del moderno mecanismo intraempresarial de gestión de personal mediante la motivación es el rechazo de métodos rígidos de influencia administrativa y de mando y el uso en combinación de todos los métodos de influencia incentivadora de manera integral en tres niveles: el empleado Como un individuo, grupo de trabajo y el equipo en su conjunto, para la implementación y desarrollo de las capacidades intelectuales, creativas y emprendedoras de los empleados, las cuales son consideradas como un activo y ventaja competitiva de la organización.
– 480 s.
17. Mordovin S.K. Gestión de personal: práctica rusa moderna - San Petersburgo: Peter, 2010.– 370 s.
Blinov A.A. Motivación del personal de las estructuras corporativas // Marketing.- 2010. - No. 1. - P. 88..
Ashírov D.A. Gestión de personal. - M.: TK Welby, Editorial Prospekt, 2009. – P. 139.
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Ilyin E.P. Motivación y motivos. Maestría en Psicología. - San Petersburgo: Peter, 2008. – P. 39.
Kibanov A.Ya. Fundamentos de la gestión de personal - M.: INFRA-M, 2005. – P. 205.
Kibanov A.Ya. Fundamentos de la gestión de personal - M.: INFRA-M, 2005. – P. 207
Motivación para la actividad profesional: El significado del contenido y necesidad del trabajo. Se resuelve a partir del desarrollo de un sistema de motivación para evaluar los resultados laborales y elegir un estilo de gestión. Las ideas cambiantes sobre el contenido y la naturaleza del trabajo, el tiempo libre y la calidad de vida imponen nuevas exigencias a la gestión de personal. El lugar de la motivación y estimulación del trabajo en el sistema de gestión laboral. La peculiaridad de gestionar el comportamiento económico humano es que el objeto de gestión tiene una independencia y libertad significativas.
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Contenido:
1. Introducción. 3
2. Comportamiento laboral. 4
2.1. Comportamiento laboral y sus factores determinantes. 4
2.2. Tipos y formas de comportamiento individual en una organización. 10
3. Fundamentos teóricos de la gestión de la motivación. once
3.1. El concepto y esencia de la motivación del comportamiento en el proceso de trabajo. once
3.2. Teorías de la motivación. 17
4. Estudio práctico de métodos de motivación del comportamiento en el proceso laboral. 21
4.1. Principios y métodos utilizados en McDonald's. 21
4.2. Consejo practico motivación exitosa del comportamiento del personal. 23
5. Conclusión. 27
6. Lista de literatura usada. 28
1. Introducción.
La formación de una economía de mercado en Rusia crea condiciones bajo las cuales aumenta la importancia del factor humano en la producción y los negocios: el conocimiento, la experiencia y las habilidades de los trabajadores se convierten en la principal fuente de eficiencia y competitividad de las organizaciones empresariales.
Hoy en día, la motivación de la fuerza laboral es una de las direcciones estratégicas importantes del desarrollo empresarial. La motivación tiene como objetivo el uso más eficaz de las capacidades de los empleados de acuerdo con los objetivos de la empresa y la sociedad, mediante la creación de una fuerza laboral creativa capaz de cambiar, desarrollarse y renovarse.
Para garantizar el trabajo eficaz del personal, es necesario crear una atmósfera de cooperación constructiva en la que cada miembro del equipo esté interesado en la máxima realización de sus capacidades. Crear una atmósfera sociopsicológica de este tipo es la tarea más difícil de la gestión de personal. Se resuelve a partir del desarrollo de un sistema de motivación, la evaluación de los resultados laborales y la elección de un estilo de gestión.
En la etapa actual de desarrollo del espíritu empresarial en Rusia, el tema del trabajo del curso es relevante y muy importante, ya que los recursos humanos son el factor más decisivo para el éxito de cualquier negocio.
Los directivos siempre han sido conscientes de que los aspectos motivacionales son cada vez más importantes en la gestión moderna. Motivar el comportamiento del personal es el principal medio para garantizar un uso óptimo de los recursos y movilizar el potencial del personal existente. El principal objetivo del proceso de motivación es obtener el máximo rendimiento del uso de los recursos laborales disponibles, lo que permita incrementar la eficacia y rentabilidad general de la empresa.
El propósito de este trabajo es estudiar los fundamentos teóricos de la motivación conductual y considerar la aplicación de la teoría de la motivación de los empleados en la práctica utilizando el ejemplo de la empresa McDonald's.
2. Comportamiento laboral.
2.1. Comportamiento laboral y sus factores determinantes.
El comportamiento laboral es el lado ejecutivo de la actividad laboral, su manifestación externa. Sin embargo, detrás de acciones laborales aparentemente idénticas, pueden esconderse actividades laborales que difieren en su orientación interna. Así, la mejora constante de las técnicas y métodos de trabajo de un empleado puede estar determinada por el deseo de aumentar sus ingresos, y de otro, de obtener el reconocimiento de sus compañeros, equipo, etc. Para identificar formas de mejorar la eficiencia de la actividad laboral, es necesario Es necesario estudiar no sólo sus manifestaciones externas, sino también su esencia interna, la naturaleza de sus fuerzas motrices internas.
La principal fuerza motivadora de una persona, grupo, sociedad es la necesidad, que se entiende como la solicitud objetivamente determinada de un individuo de los bienes necesarios para la existencia y la actividad de adquirirlos. Sin comida, vestido, vivienda y beneficios espirituales, la gente no puede existir. Y para tener todo esto deben producir y trabajar. Por tanto, las personas trabajan porque necesitan satisfacer necesidades. Necesita activar a una persona. Si no hay necesidad, no puede haber actividad.
Sin embargo, las necesidades conscientes tienen poder motivador. Las necesidades reconocidas por las personas reflejan en su psique la discrepancia entre las condiciones externas y sus necesidades internas y predeterminan sus actividades para eliminar dicha discrepancia.
Los intereses son una expresión concreta de las necesidades percibidas. Las necesidades conscientes toman la forma de intereses en determinados objetos que aseguran la satisfacción de las necesidades. Los intereses son la verdadera razón de las acciones sociales. Si una necesidad caracteriza lo que un sujeto necesita para su funcionamiento normal, entonces el interés responde a la pregunta de cómo actuar para tener lo necesario para satisfacer esta necesidad.
Así, las necesidades y los intereses caracterizan el condicionamiento interno del comportamiento laboral. Cabe señalar que las personas trabajan no sólo por necesidades internas, sino también bajo influencia externa. Externamente, el comportamiento laboral está determinado por la situación laboral: un conjunto de condiciones en las que tiene lugar el proceso laboral. La situación laboral influye en el desarrollo y expresión de las necesidades e intereses personales. Incluye incentivos y gestión normativa de valores, control social y consta de los siguientes elementos principales:
- incentivos laborales que tienen un impacto indirecto en el comportamiento de los empleados;
- indicadores planificados y estimados que sirven como criterios para la actividad laboral y cumplen las funciones de valores laborales;
- decisiones administrativas (órdenes, instrucciones) que tienen un impacto volitivo directo en el comportamiento de los empleados;
- valores y normas de comportamiento inherentes al colectivo de trabajo y esperados en el comportamiento de sus miembros.
Los elementos enumerados de la situación laboral tienen una cierta fuerza motivadora. Bajo su influencia, una persona puede actuar en contra de sus aspiraciones internas e intereses personales. La importancia de las influencias internas y externas en las distintas esferas de la vida humana es diferente. Bajo la influencia de estas influencias, se forma una posición interna, la predisposición personal del empleado hacia diversos objetos y situaciones, su disposición a actuar de una forma u otra. Se caracteriza por conceptos tales como “orientaciones valorativas”, “actitudes” y “motivos”.
Las orientaciones de valores son una actitud relativamente estable y socialmente determinada hacia un conjunto de bienes e ideales materiales y espirituales, a partir de los cuales surge el deseo de lograr determinadas metas. Están determinadas por el interés dominante en combinación con el estatus real de la persona. Así, un empleado que estudia en el sistema de instituciones educativas por correspondencia y nocturnas y expresa su deseo, si aumenta la proporción de tiempo libre, de utilizarlo principalmente para estudiar, se concentra en estudiar, y un empleado que participa activamente en vida publica equipo y tiene la intención de ampliar esta participación a actividades sociales. El grado de su actividad laboral y la calidad del trabajo realizado dependen de hacia qué valores se orienta el empleado, qué lugar ocupa su actividad laboral en el sistema general de sus orientaciones valorativas.
En la actividad laboral es posible centrarse directamente en:
- la importancia social del trabajo, cuando el empleado se esfuerza por realizar el trabajo más importante y necesario para la sociedad, aunque no siempre sea interesante desde el punto de vista del contenido del trabajo o rentable desde el punto de vista de su remuneración. ;
- contenido del trabajo, cuando el empleado se esfuerza por encontrar el trabajo más interesante, variado y creativo que abra oportunidades de formación avanzada;
- salarios, cuando un empleado busca trabajar horas extras o realizar trabajos bien remunerados para aumentar sus ingresos;
- condiciones de trabajo, cuando un empleado se esfuerza por trabajar en condiciones laborales normales, con un turno conveniente, un buen microclima en el equipo, incluso con salarios más bajos o bajo contenido de trabajo.
En este sentido, adquiere especial importancia el nivel de conciencia de una persona, el grado de conciencia de la trascendencia del trabajo realizado.
Las orientaciones valorativas corresponden a determinadas actitudes. Las actitudes son la orientación más estable en la actitud de una persona hacia los objetos, situaciones, sus roles, estados, su disposición para determinadas acciones.
Los motivos, a diferencia de las actitudes, que pueden ser inconscientes, son una actitud subjetiva consciente hacia las propias acciones, una reacción interna a la situación laboral, formada sobre la base de actitudes y orientaciones valorativas bajo la influencia de influencias e incentivos externos.
Los motivos preceden al acto de trabajo, a la acción de una persona. El motivo puede ser un sentido del deber, la satisfacción por un trabajo bien hecho, los ingresos, el prestigio, el miedo a la crítica y al castigo, o un ascenso. Así, existe todo un complejo motivacional que puede cambiar no sólo de persona a persona, sino también de una situación a otra.
El comportamiento verbal destinado a elegir motivos (juicios) para explicar y fundamentar el comportamiento laboral real se denomina motivación. En el proceso de motivación, la explicación de la conducta laboral se realiza a nivel de conciencia relacionando la situación a explicar con determinados valores o normas.
Es importante comprender la naturaleza de la motivación para considerar sus funciones. Al explicar y justificar el comportamiento del sujeto, la motivación cumple así su función principal: directa. Además, cumple una función reguladora, que consiste en bloquear algunas acciones y decidir el inicio de otras. Además, al explicar de cierta manera el comportamiento de las personas y definir diversas oportunidades para que el sujeto se comunique con otros miembros del equipo, estableciendo conexiones con ellos, cumple una función comunicativa y actúa como un medio de autoconciencia y conciencia al el tema de su entorno social, la formación y socialización de su personalidad. La motivación también actúa como un mecanismo mediante el cual se corrigen viejos ideales, normas y orientaciones de valores y se forman otros nuevos. Esto sucede si los viejos valores y normas no pueden proporcionar una justificación para un comportamiento que contribuya a la satisfacción de las necesidades emergentes.
En el mundo laboral, una persona experimenta simultáneamente una serie de necesidades, intereses y orientaciones de valores. Centrándose en cada situación laboral específica, compara su comportamiento con los estándares aceptados en el equipo, patrones de comportamiento compartidos, aprende qué es “bueno” y qué es “malo”, y en base a la actitud formada en él, a través del motivo, hace una determinada elección, explica y justifica la suya. Gracias al motivo, las acciones adquieren el carácter de un acto relativamente coordinado con mayor o menor correspondencia entre valores y necesidades, aunque sean inconsistentes. El motivo tiene una naturaleza dual: por un lado, está determinado por una situación específica (en relación con ella es necesario actuar), por otro lado, la persona se esfuerza por superar (en conciencia) la situación, correlacionando su acción. con el sistema aprendido de valores morales.
Precediendo a la acción laboral, explicándola y justificándola, la motivación puede servir como incentivo para la acción o como medio para bloquearla. Sin embargo, el motivo no es el factor determinante. Actúa como vínculo entre reguladores del comportamiento laboral como valores, necesidades e intereses. Hay que tener en cuenta que, aunque los valores reflejan aspectos individuales de la actividad laboral, conviene distinguirlos de reguladores como las necesidades y los intereses. Estos últimos (necesidades e intereses) son una expresión directa de la actividad social y práctica, la posición social de los grupos en el sistema de reproducción social. En los valores, el sujeto de la actividad, las formas de comunicación inherentes a ella y las condiciones de vida se expresan indirectamente, a través de un sistema de signos y símbolos, a los que se les puede dar un significado especial que no corresponde a la naturaleza del significado.
Sólo bajo la influencia selectiva de influencias e incentivos administrativos se puede lograr la máxima correspondencia entre el motivo de la actividad y la necesidad y garantizar el comportamiento laboral necesario. La estimulación es una forma especial, cualitativamente diferente de la regulación normativa de valores, de gestionar las actividades sociales de las personas, en la que el comportamiento humano se regula influyendo no en el individuo mismo, sino en las condiciones de su vida, circunstancias externas al individuo que dan lugar a ciertas intereses y necesidades. Por tanto, la estimulación es un método de influencia indirecta sobre el individuo, en el que el individuo puede elegir conscientemente qué acción realizar de acuerdo con sus preferencias individuales.
Consideremos con más detalle el concepto de incentivos laborales.
Los incentivos son objetivos, es decir Influencias externas a una persona que deben incitarla a una determinada conducta laboral y provocar su actividad laboral. Son la base para el surgimiento y existencia de motivos de trabajo.
El estímulo no actúa como causa directa, sino sólo como requisito previo para la acción. En el proceso de su implementación, debe ser realizado por el empleado, pasar por su conciencia. Los incentivos son motivaciones significativas, es decir, necesidades causadas por la influencia de factores objetivos. Comprender las necesidades es un paso necesario en su implementación.
La acción de incentivos anima a una persona a realizar el tipo de trabajo y la cantidad y calidad que son necesarios para la sociedad. Esto significa que los incentivos tienen como objetivo la realización de los intereses públicos. Su eficacia para atraer personas al trabajo presupone la formación entre los miembros del equipo de una necesidad interna estable de trabajo concienzudo y eficaz, es decir, la formación de una motivación interna positiva.
Así, en la gestión normativa de valores del comportamiento laboral, el elemento regulador son los valores y actitudes, y en la estimulación, las necesidades e intereses. Lo que aquí se quiere decir no son sólo incentivos, sino incentivos que sean lo más adecuados posible a los intereses del empleado. Sólo bajo esta condición un estímulo puede evocar un motivo correspondiente y este último, la conducta deseada. Las opciones para el comportamiento laboral de una persona pueden ser diferentes con los mismos incentivos. Y, sin embargo, es necesario predecirlos y tenerlos en cuenta. A veces, los incentivos aparentemente más eficaces dan resultados insignificantes y viceversa. Por ejemplo, a un trabajador insustituible se le promete un aumento significativo de sus ingresos por realizar un trabajo importante, pero esto no lo estimula, porque en este momento el tiempo libre es más valioso para él que el dinero, o ha acumulado mucho dinero y no tiene nada. comprar. Cualquier idea suscita una actitud interesada y sólo se asimila con éxito cuando afecta a los intereses de las masas.
Como ya se señaló, las necesidades son incentivos para la actividad laboral y las necesidades, junto con los intereses, caracterizan el condicionamiento interno del comportamiento laboral.
Por su naturaleza, las necesidades son heterogéneas, se relacionan con diferentes esferas de la vida humana, el colectivo, la sociedad y tienen diferente intensidad y naturaleza de manifestación. Esto requiere su clasificación.
Según su orientación y orientación al objeto, se distingue entre las necesidades primarias, materiales (fisiológicas), asociadas a la acción de instintos innatos, y las necesidades secundarias, espirituales y sociales, adquiridas por una persona como resultado de su experiencia de vida. Son necesidades de orden superior, están relacionadas con las relaciones con otros miembros de la sociedad y con la actitud de una persona hacia sí misma.
Las necesidades materiales de una persona son necesarias para mantener su existencia física y están asociadas con la provisión de las condiciones básicas más necesarias (necesidades de alimentación, vestido, vivienda, combustible, mantenimiento de la salud). Estas necesidades se han ido formando a lo largo de la historia del desarrollo humano. Como consecuencia de la insatisfacción de las necesidades materiales surgen los principales vicios de la humanidad: robo, avaricia, envidia, etc.
Espirituales son las necesidades de una persona como individuo asociadas a su formación y desarrollo. Estas incluyen necesidades intelectuales, creativas y estéticas.
Intelectual: estas son las necesidades de conocimiento, de aprender cosas nuevas. Sobre su base se forman necesidades creativas. En este caso, el conocimiento no se convierte en una meta, sino en un medio para satisfacer la necesidad de creatividad.
Las necesidades estéticas están asociadas a la percepción de la belleza en la naturaleza, en las obras de arte, en el trabajo. Se sienten satisfechos comunicándose con la naturaleza, leyendo ficción, escuchando música, viendo espectáculos, exposiciones y álbumes de bellas artes. La satisfacción de las necesidades estéticas ennoblece a la persona, la eleva y embellece su vida.
Las necesidades sociales están relacionadas con la actividad vital de una persona como miembro de la sociedad, equipo o grupo social. Estos incluyen las necesidades de actividad social, independencia, logro de un determinado estatus social, estabilidad y sostenibilidad de la existencia, comunicación y pertenencia a un grupo, reconocimiento y autoexpresión. Provienen del estilo de vida de las personas.
Una necesidad social especial incluye la necesidad de un trabajo creativo y significativo como medio de autoexpresión, autoafirmación y autorrealización. Se manifiesta en su irresistible atracción por el trabajo como actividad vital y placentera. En presencia de tal necesidad, el trabajo trae alegría y felicidad a una persona, y una persona no puede evitar trabajar.
Las necesidades de una persona se juzgan por su actitud hacia la literatura, el arte, el trabajo, el mundo exterior, la sociedad y otras personas. El valor social de una persona y su cultura están determinados por las necesidades que prevalecen en un individuo y su equilibrio.
La naturaleza y estructura de las necesidades de un individuo dependen de las capacidades reales de la sociedad, el nivel material de la propia persona y sus características personales. La edad, el estado civil, el nivel educativo, las calificaciones cambian: las necesidades cambian. Por tanto, al influir en las necesidades de una persona, se puede regular su conducta laboral.
También un factor que regula el comportamiento laboral es el valor del trabajo, que se entiende como un reflejo específico en la conciencia humana del significado de los objetos, los fenómenos y ciertos aspectos de la realidad social. Para diferentes grupos sociales, los mismos valores pueden tener diferente significado. Para algunas personas, el valor más importante es la familia, para otras, el bienestar material, para otras, la comunicación interesante, etc.
Los valores del trabajo significan la trascendencia del trabajo en la vida de la sociedad y del individuo, así como la trascendencia de diversos aspectos de la actividad laboral, respecto de los cuales el sujeto establece su actitud.
Estudiar los valores del trabajo permite regular el comportamiento laboral. Representan una evaluación de diversos aspectos de la situación laboral en la mente humana.
Sobre la base de los valores inherentes al equipo, se establecen especialmente o se forman espontáneamente reglas y normas de comportamiento laboral de sus miembros. En esencia, las normas de comportamiento laboral sirven a los valores del trabajo.
Existen diferencias entre los valores de la meta y los valores de los medios. Partiendo del hecho de que el valor del trabajo radica no sólo en su importancia independiente para el desarrollo del individuo, la realización de su potencial creativo, para su autoexpresión, sino también en el hecho de que la actividad laboral es un medio para lograr diversos beneficios (un cierto estatus social, reconocimiento social, bienestar material ), por los que luchan los miembros del colectivo laboral, y que (beneficios) también actúan como valores únicos.
Los valores de la actividad laboral están determinados por la significación objetiva de determinados aspectos de la misma. Los valores de la actividad laboral son una expresión en la mente del significado objetivo de los distintos componentes del trabajo, esta es una idea del significado que tienen para el sujeto los distintos aspectos de la actividad laboral.
Identificar los valores de la actividad laboral implica, en primer lugar, identificar un determinado “conjunto” de aspectos que son significativos para una determinada actividad, aquellas características de la actividad y las circunstancias que la acompañan que son capaces de satisfacer las necesidades humanas en un determinado trabajo. situación. Se trata de las condiciones de trabajo, los salarios, la organización y contenido del trabajo, el prestigio de esta actividad laboral, su utilidad social. La importancia de estos aspectos se registra como un conjunto de criterios y estándares únicos.
2.2. Tipos y formas de comportamiento individual en una organización.
Hay cuatro tipos principales de comportamiento de los empleados en una organización:
1) “un miembro dedicado y disciplinado de la organización”, caracterizado por los siguientes rasgos:
- acepta plenamente los valores y normas de comportamiento establecidos por la organización y trata sinceramente de comportarse de acuerdo con ellos;
- intenta contribuir a la realización de los intereses de la organización a través de sus acciones;
2) “oportunista”, que se caracteriza por:
- rechazo de los valores de la organización;
- comportamiento externo que refleja el cumplimiento de las normas y formas de comportamiento aceptadas en la organización;
- lograr un estado de comodidad interior cuando es necesario liderar u obedecer;
- la probabilidad de cometer acciones contrarias a los intereses de la organización;
3) “original”, caracterizado porque:
- acepta los valores de la organización, pero no acepta las normas de comportamiento establecidas;
- a menudo experimenta dificultades en las relaciones con los colegas y la dirección;
- es necesario que se le dé libertad para elegir formas de comportamiento para un trabajo exitoso en la organización;
4) “rebelde”, que se distingue por:
- rechazo de los valores o normas de comportamiento de la organización;
- contradicción constante con los demás e inicio de situaciones de conflicto;
- el condicionamiento de este tipo de comportamiento por la falta de habilidades y hábitos adecuados, así como por la falta de comprensión de la importancia de las normas y valores de comportamiento en la organización.
Existen las siguientes formas de comportamiento:
1) objetivo, que se subdivide:
- funcional (estos son objetivos relacionados con funciones);
- económico (determinado por el deseo de una persona de alcanzar un cierto nivel de bienestar). La forma económica se divide a su vez en tres fórmulas de comportamiento: máximo ingreso a costa del máximo esfuerzo; ingresos mínimos con el mínimo esfuerzo; ingresos máximos con el mínimo esfuerzo;
2) estratificación, basada en el deseo del individuo de cambiar su estatus;
3) innovador: para personas que muestran una actitud creativa para trabajar y utilizan su ingenio para resolver problemas;
4) adaptativo, orientado a eliminar conflictos, riñas y estrés en el equipo;
5) ceremonial-adaptativo, asociado a la necesidad de mantener la estabilidad de la estructura de la organización, sus tradiciones, costumbres, etc.
El proceso de socialización de los empleados incluye los siguientes puntos:
- cambiar actitudes, valores y comportamientos;
- adaptación al entorno organizacional, nuevas responsabilidades laborales y equipo de trabajo;
- influencia mutua de empleados y directivos.
3. Fundamentos teóricos de la gestión de la motivación.
3.1. El concepto y esencia de la motivación del comportamiento en el proceso de trabajo.
La personalidad de un empleado (especialista, trabajador, empleado) necesita refuerzo, es decir, una actitud positiva o negativa hacia su comportamiento, aprobación o condena de sus actividades. La ausencia de tal refuerzo conduce inevitablemente a una revisión de los motivos del trabajo y, principalmente, a un aumento de la insatisfacción con el trabajo, el orden en la organización y el propio líder.
Al estudiar las características individuales del personal, es necesario tener en cuenta la existencia de determinadas barreras psicológicas que pueden interferir con la obtención de información objetiva sobre cualidades y propiedades personales, motivos de comportamiento y actividad laboral. Las experiencias internas, por regla general, se disfrazan de "externas"; su identificación requiere un enfoque hábil y un análisis en profundidad. Además, se debe tener en cuenta la variabilidad de las características individuales del personal, sus motivos, orientaciones valorativas, formas de comportamiento y relaciones interpersonales.
Existe una gran cantidad de tendencias motivacionales, a partir de las cuales se forma el concepto de motivación, y que, en un grado u otro, son características de cada persona. Lamentablemente, no existe una definición clara y generalmente aceptada del concepto de motivación. Diferentes autores definen la motivación según su punto de vista.
Desde el punto de vista de O. S. Vikhansky: "La motivación es un conjunto de fuerzas impulsoras internas y externas que motivan a una persona a realizar actividades, establecen límites y formas de actividad y le dan a esta actividad una dirección enfocada en lograr ciertos objetivos". En esta definición, el motivo se caracteriza por dos componentes:
El motivo es el impulso para la acción. Un motivo siempre está asociado a una situación específica. Las investigaciones muestran que la relación entre la actividad (o actividad) de una persona y los resultados de su trabajo se caracteriza por una línea curva. Al principio, a medida que aumenta la actividad, los resultados aumentan; luego, a un cierto nivel de actividad, los resultados permanecen en el mismo nivel. Esta etapa se denomina rango óptimo de actividad, cuando se logran los mejores resultados. Una vez que la actividad comienza a exceder el rango óptimo, los resultados de rendimiento comienzan a deteriorarse. De ello se deduce que el gerente no está llamado a lograr la máxima actividad de los subordinados, sino a aumentar su actividad a un nivel óptimo.
Hay que tener en cuenta que la actividad no aporta la motivación necesaria. Una persona puede trabajar con diligencia, ser activa, pero resultados positivos puede que no sea así si dirige sus actividades en la dirección equivocada. Una situación similar surge cuando un subordinado no representa los objetivos finales del trabajo. La razón puede ser desconocimiento, control insuficiente, gestión insatisfactoria de sus actividades. Debido a una dirección incorrecta del trabajo, también es posible que surja un conflicto entre las necesidades propias de una persona y los objetivos del equipo.
La motivación es el proceso de influir en una persona para animarla a realizar acciones específicas induciendo en ella ciertos motivos. La motivación es el núcleo y base de la gestión humana.
Una cuestión interesante es la relación entre motivos "internos" y "externos". La actividad humana está influenciada por motivos que surgen durante una interacción cerrada entre una persona y una tarea, pero también sucede que hay motivos que surgen durante una interacción abierta entre una persona y una tarea (el entorno externo involucra motivos que alientan a una persona a resolver un problema). En el primer caso, el motivo se denomina “interno”, porque los motivos son generados directamente por la persona que se enfrenta a la tarea. Un ejemplo de tal motivación podría ser el deseo de lograr un logro específico, completar un trabajo, adquirir conocimientos, etc. De lo contrario, los motivos de actividad asociados con la resolución de un problema provienen del exterior. Este motivo puede denominarse "externo". Aquí, el pago, las órdenes, las reglas de conducta y más actúan como procesos de motivación. Hay que tener en cuenta que en la vida no existen distinciones claras entre motivación “externa” e “intrínseca”. Algunos motivos en algunos casos son generados por motivación "interna" y en otros por motivación "externa". A veces un motivo es generado simultáneamente por diferentes sistemas de motivación. Es bien sabido que la motivación es de gran importancia para el desempeño laboral de una persona, sin embargo, no existe una relación directa entre la motivación y el resultado final de la actividad laboral. A veces, una persona centrada en el desempeño de alta calidad del trabajo que se le asigna obtiene peores resultados que un empleado menos motivado. La falta de una conexión directa entre la motivación y el resultado final del trabajo se debe a que en este último influyen muchos otros factores, en particular las calificaciones y habilidades de una persona, una comprensión correcta de la tarea que se realiza y mucho más. El modelo más elemental del proceso de motivación tiene sólo tres elementos:
1) necesidades, que son deseos, aspiraciones de determinados resultados. La gente siente la necesidad de cosas como ropa, una casa, un coche personal, etc. Pero también de cosas tan “intangibles” como un sentimiento de respeto, la oportunidad de crecimiento personal profesional, etc.
2) comportamiento dirigido a objetivos: en un esfuerzo por satisfacer sus necesidades, las personas eligen su propia línea de comportamiento orientado a objetivos. Trabajar en una empresa es una de las formas de comportamiento decidido. Intentar avanzar a una posición de liderazgo es otro tipo de comportamiento dirigido a objetivos destinados a satisfacer las necesidades de reconocimiento.
3) satisfacción de necesidades: el concepto de “satisfacción de necesidades” refleja el sentimiento positivo de alivio y estado de comodidad que siente una persona cuando se realiza su deseo.
En la gestión también se concede gran importancia a tener en cuenta los niveles de motivación. En el nivel de comportamiento satisfactorio, los empleados alcanzan el mínimo aceptable para la dirección. Para aquellos trabajadores cuyo nivel de motivación se caracteriza por un comportamiento excelente, el trabajo es una parte deseable que aporta recompensas y satisfacción. Los estudios han demostrado que los empleados normalmente no trabajan a su máximo potencial y ahorran parte de su energía, sino que sólo dan lo mejor de sí cuando están seguros de que sus esfuerzos adicionales serán apreciados y recompensados adecuadamente. La tarea del gerente es garantizar que los trabajadores tengan la oportunidad de satisfacer toda la gama de sus necesidades durante el proceso de trabajo, a cambio de su energía y productividad laboral.
La motivación, analizada como un proceso, puede representarse como una serie de etapas sucesivas.
La primera etapa es la aparición de necesidades. La necesidad se manifiesta en la forma en que una persona comienza a sentir que le falta algo. Aparece en un momento concreto y comienza a exigirle a la persona que encuentre una oportunidad y tome algunas medidas para eliminarla.
La segunda etapa es la búsqueda de formas de satisfacer las necesidades. Una vez que ha surgido una necesidad y le crea problemas a una persona, ésta comienza a buscar oportunidades para eliminarla: satisfacerla, reprimirla, no darse cuenta. Es necesario hacer algo, emprender algo.
La tercera etapa es determinar los objetivos (direcciones) de acción. Una persona registra qué y por qué medios debe hacer, qué lograr, qué recibir para eliminar la necesidad. En esta etapa se vinculan cuatro puntos: qué debo adquirir para eliminar la necesidad; ¿Qué debo hacer para conseguir lo que quiero? hasta qué punto puedo lograr lo que deseo; cuánto puedo conseguir puede eliminar la necesidad.
La cuarta etapa es la implementación de la acción. Una persona dedica esfuerzos a realizar acciones que le abren la oportunidad de adquirir lo necesario para eliminar la necesidad. Dado que el proceso de trabajo influye en la motivación, los objetivos se pueden ajustar en esta etapa.
La quinta etapa consiste en recibir una recompensa por la implementación de la acción. Después de haber realizado algún trabajo, una persona recibe directamente algo que puede utilizar para eliminar una necesidad o algo que puede cambiar por un objeto que desea. En esta etapa queda claro en qué medida la implementación de las acciones dio el resultado deseado. Dependiendo de esto, se produce un debilitamiento, preservación o fortalecimiento de la motivación para la acción.
La sexta etapa es la eliminación de la necesidad. Dependiendo del grado de alivio de la tensión provocado por la necesidad, así como de si la eliminación de la necesidad provoca un debilitamiento o un aumento de la motivación para la actividad, la persona detiene la actividad antes de que surja una nueva necesidad o continúa buscando. oportunidades y tomar acciones para eliminar la necesidad.
Los métodos para motivar al personal pueden ser muy diversos y dependen de la elaboración del sistema de motivación en la empresa, el sistema de gestión general y las características de la actividad de la propia empresa.
Existen los siguientes métodos para motivar un comportamiento laboral eficaz:
- incentivos financieros;
- métodos organizativos;
- moral y psicológico.
La forma (método) más común de motivación material es una bonificación individual. Es recomendable pagarlo una vez al año, de lo contrario se convertirá en salario y perderá su función motivadora. Es aconsejable determinar de antemano el porcentaje de bonificación al final del año y ajustarlo de acuerdo con los logros del empleado. El monto de la bonificación debería ser, por regla general, al menos el 30% del salario base (según F. Taylor), mientras que en el nivel más bajo de gestión la bonificación debería ser del 10 al 30%, en promedio del 10 al 40%. %, como máximo entre el 15 y el 50 %.
La eficacia de las bonificaciones está determinada en gran medida por la elección correcta de los indicadores, su diferenciación en función del rol y la naturaleza de los departamentos, el nivel de los puestos, la orientación a la contribución real y los resultados finales y la flexibilidad de los criterios para evaluar los logros de los empleados.
La satisfacción con la remuneración material y su nivel justo motiva la iniciativa de las personas, forma su compromiso con la organización y atrae a nuevos empleados.
Las necesidades cambian constantemente, por lo que no se puede esperar que la motivación que funcionó una vez sea efectiva en el futuro. Con el desarrollo de la personalidad, se amplían las oportunidades y necesidades de autoexpresión. Por tanto, el proceso de motivación mediante la satisfacción de necesidades es interminable.
Como se señaló, además de los métodos de motivación económicos (materiales), existen otros no económicos, a saber: organizacional y moral-psicológico.
Los métodos organizacionales de motivación (motivación) incluyen:
- participación en los asuntos de la organización (generalmente sociales);
- la perspectiva de adquirir nuevos conocimientos y habilidades;
- enriquecimiento del contenido del trabajo (proporcionando trabajos más interesantes con perspectivas de empleo y crecimiento profesional).
Los métodos morales y psicológicos de motivación incluyen:
- crear condiciones propicias para la formación del orgullo profesional, la responsabilidad personal por el trabajo (la presencia de un cierto riesgo, la oportunidad de lograr el éxito);
- la presencia de un desafío que brinde oportunidades para expresarse en el trabajo;
- reconocimiento (personal y público) (obsequios valiosos, certificados de honor, placa de honor, etc. Por méritos especiales: concesión de órdenes y medallas, insignias, concesión de títulos honoríficos, etc.);
- objetivos elevados que inspiren a las personas a trabajar con eficacia (cualquier tarea debe contener un elemento de desafío);
- una atmósfera de respeto y confianza mutuos.
Un método integral único de motivación es la promoción. Sin embargo, este método tiene limitaciones internas, ya que, en primer lugar, el número de puestos de alto rango en la organización es limitado; en segundo lugar, el avance profesional requiere mayores costos de reciclaje. En la práctica de la gestión, por regla general, se utilizan simultáneamente varios métodos y sus combinaciones. Para gestionar eficazmente la motivación, es necesario utilizar los tres grupos de métodos en la gestión empresarial. Por tanto, el uso únicamente de motivaciones de poder y materiales no permite movilizar la actividad creativa del personal para lograr los objetivos de la organización. Para lograr la máxima eficacia, es necesario utilizar la motivación espiritual.
En la gestión moderna también se utilizan otros grupos de métodos de motivación. En resumen, todos los métodos de motivación también se pueden agrupar en los siguientes cuatro tipos:
1) Motivos económicos de todo tipo (salario en todas sus variedades, incluidos los contractuales, bonificaciones, prestaciones, seguros, préstamos sin intereses, etc.).
2) Gestión por objetivos.
3) Enriquecimiento laboral: este sistema se refiere en gran medida a métodos no económicos y significa proporcionar a las personas un trabajo más significativo y prometedor, una independencia significativa para determinar el horario de trabajo y utilizar los recursos. En muchos casos, a esto se suma un aumento de los salarios, por no hablar del estatus social.
4) El sistema de participación existe actualmente en una variedad de formas: desde una amplia participación del equipo en la toma de decisiones sobre los problemas más importantes de producción y gestión (Japón) hasta la participación en la propiedad mediante la compra de acciones de la propia empresa en condiciones preferenciales ( Estados Unidos, Inglaterra).
Dentro de estos grupos de métodos, hoy en día se están desarrollando métodos y sistemas individuales para motivar al personal.
3.2. Teorías de la motivación.
Durante los últimos cien años, la ciencia mundial ha desarrollado unas diez teorías de la motivación, conocidas hoy por todo directivo cualificado. En empresas que practican enfoque científico A este problema, aplique los principios de uno de ellos. Exactamente uno, ya que las opiniones de los teóricos autorizados difieren radicalmente, y cada uno de los diez conceptos exige que un líder o gerente de recursos humanos se comporte de manera diferente en la misma situación. A veces, los autores de teorías nos dan consejos absolutamente contradictorios, fundamentándolos con bastante detalle, basándose en los resultados de ciertos experimentos.
Existen teorías sustantivas y procedimentales de la motivación.
Las teorías del contenido de la motivación buscan definir (identificar) aquellas necesidades que motivan a las personas a la acción, especialmente a la hora de determinar el volumen y el contenido del trabajo. Se presentan en las obras de Abraham Maslow, Frederick Herzberg, David McClelland.
Teoría de la jerarquía de necesidades de Maslow:
Las principales ideas y premisas de esta teoría:
- La gente siente constantemente algunas necesidades.
- Las personas experimentan un cierto conjunto de necesidades fuertemente expresadas que pueden combinarse en grupos separados.
etc.................
I. Desde un punto de vista teórico
II. Formas de mejorar la motivación laboral
III. Teorías de la motivación laboral en Occidente
I. En las condiciones de la formación de nuevos mecanismos de gestión orientados a una economía de mercado, las empresas industriales enfrentan la necesidad de trabajar de una nueva manera, teniendo en cuenta las leyes y requisitos del mercado, dominando un nuevo tipo de comportamiento económico, adaptando todos los aspectos de la actividad productiva a la situación cambiante. En este sentido, aumenta la contribución de cada empleado a los resultados finales de las actividades de la empresa. Uno de los principales retos de las empresas diversas formas Búsqueda de Propiedades formas efectivas Gestión laboral, asegurando la activación del factor humano.
Decisivo factor causal La eficacia de las actividades de las personas es su motivación.
Los aspectos motivacionales de la gestión laboral se utilizan ampliamente en los países desarrollados. economía de mercado. En nuestro país, el concepto de motivación laboral en el sentido económico apareció hace relativamente poco tiempo en relación con la democratización de la producción. Anteriormente, se utilizaba principalmente en sociología, pedagogía y psicología económicas industriales. Esto se debió a varias razones. En primer lugar, las ciencias económicas no buscaban analizar la relación de sus materias con las ciencias nombradas y, en segundo lugar, en un sentido puramente económico, hasta hace poco el concepto de “motivación” fue reemplazado por el concepto de “estimulación”. Esta comprensión truncada del proceso motivacional condujo a una orientación hacia objetivos económicos de corto plazo y el logro de ganancias a corto plazo. Esto tuvo un efecto destructivo sobre la personalidad motivadora de necesidades del empleado y no despertó interés en su propio desarrollo y superación personal, pero es precisamente este sistema el que hoy es la reserva más importante para aumentar la eficiencia de la producción.
La motivación laboral es el proceso de estimular a un ejecutante individual o a un grupo de personas para que realicen actividades encaminadas a lograr los objetivos de la organización, para realizar un trabajo productivo. decisiones tomadas o trabajo planificado.
Esta definición muestra la estrecha relación entre el contenido psicológico gerencial e individual de la motivación, basada en el hecho de que la gestión de un sistema social y una persona, a diferencia de la gestión de sistemas técnicos, contiene, como elemento necesario, la coordinación de las cadenas del objeto y sujeto de gestión. Su resultado será el comportamiento laboral del objeto de gestión y, en definitiva, un resultado determinado de la actividad laboral.
R. Owen y A. Smith consideraron que el dinero era el único factor motivador. Según su interpretación, las personas son seres puramente económicos que trabajan sólo para obtener los fondos necesarios para comprar alimentos, ropa, vivienda, etc.
Las teorías modernas sobre la motivación, basadas en los resultados de la investigación psicológica, demuestran que razones reales Los factores que animan a una persona a dedicar todas sus fuerzas al trabajo son sumamente complejos y diversos. Según algunos científicos, las acciones de una persona están determinadas por sus necesidades. Quienes sostienen la otra posición suponen que el comportamiento de una persona también es función de sus percepciones y expectativas.
Al considerar la motivación, uno debe centrarse en los factores que motivan a una persona a actuar y reforzar sus acciones. Los principales son: necesidades, intereses, motivos e incentivos.
Las necesidades no pueden observarse ni medirse directamente; sólo pueden juzgarse por el comportamiento de las personas.
Las necesidades pueden satisfacerse con recompensas dándole a una persona lo que considera valioso. Pero en el concepto de “valor” Gente diferente tienen diferentes significados y, en consecuencia, sus evaluaciones de las recompensas también difieren. Por ejemplo, hombre rico, puede considerar más valiosas para él unas horas de descanso con su familia que el dinero que recibirá por trabajar horas extras en beneficio de la organización. Para alguien que trabaja en una institución científica, el respeto de sus colegas y un trabajo interesante pueden ser más valiosos que los beneficios materiales que recibiría al desempeñar las funciones de, digamos, un vendedor en un supermercado prestigioso.
Una persona recibe una recompensa "interna" del trabajo, siente la importancia de su trabajo, siente un sentimiento por un determinado equipo, satisfacción por la comunicación de relaciones amistosas con sus colegas.
Las recompensas “extrínsecas” incluyen salario, ascenso y símbolos de estatus y prestigio laboral. Estos son dos componentes de los incentivos a los empleados. El segundo se considera el más progresista, aunque sólo sea porque pertenece a la cima de la pirámide de necesidades de Maslow.
La necesidad de autoexpresión.
La necesidad de respeto.
Necesidades sociales.
La necesidad de autoconservación.
Necesidades psicologicas.
El proceso de motivación se puede presentar en forma de etapas que se suceden una tras otra: la conciencia del empleado de sus necesidades como un sistema de preferencias, elección la mejor manera recibir un determinado tipo de remuneración, tomar una decisión sobre su implementación; realizar una acción; recibir remuneración; satisfacción de la necesidad. El núcleo de la gestión basada en la motivación será la influencia de cierta manera en los intereses de los participantes en el proceso laboral para lograr los mejores resultados de desempeño.
Para gestionar el trabajo en base a la motivación son necesarios requisitos previos como identificar las inclinaciones e intereses del empleado, tener en cuenta sus habilidades personales y profesionales, identificar oportunidades y alternativas de motivación en el equipo y para una persona específica. Es necesario aprovechar al máximo los objetivos personales de los participantes en el proceso laboral y los objetivos de la organización.
Ninguna meta establecida desde el exterior despierta el interés de una persona en intensificar sus esfuerzos hasta que se conviertan en su meta "interna" y más adelante en su plan de acción "interno". Por lo tanto, para el éxito final, la coincidencia de los objetivos del empleado y de la empresa es de gran importancia.
Para solucionar este problema, es necesario crear un mecanismo de motivación para aumentar la eficiencia laboral. Se entiende por un conjunto de métodos y técnicas de influencia sobre los empleados desde el sistema de gestión empresarial, incentivándolos a comportarse de una determinada manera en el proceso laboral para lograr los objetivos de la organización, a partir de la necesidad de satisfacer necesidades personales.
II. Consideremos formas de mejorar la motivación laboral. Se combinan en cinco áreas relativamente independientes: incentivos materiales, mejora de la calidad de la fuerza laboral, mejora de la organización laboral, participación del personal en el proceso de gestión e incentivos no monetarios.
La primera dirección refleja el papel del mecanismo motivacional de la remuneración en el sistema de aumento de la productividad laboral. Incluye como elementos la mejora del sistema salarial, brindando al personal la oportunidad de participar en la propiedad y las ganancias de la empresa.
Por supuesto, el mecanismo motivacional de la remuneración juega un papel importante, pero un aumento constante en el nivel de remuneración no contribuye ni a mantener la actividad laboral en el nivel adecuado ni a aumentar la productividad laboral. El uso de este método puede resultar útil para lograr aumentos a corto plazo en la productividad laboral. En última instancia, se produce una cierta superposición o adicción a este tipo de influencia. La influencia unilateral sobre los trabajadores a través de métodos monetarios por sí sola no puede conducir a un aumento duradero de la productividad laboral.
Aunque el trabajo en nuestro país, a diferencia de los países altamente desarrollados, hoy se considera principalmente sólo como un medio para ganar dinero, se puede suponer que la necesidad de dinero crecerá hasta un cierto límite, dependiendo del nivel de vida, después del cual el dinero aumentará. convertirse en una condición para la condición psicológica normal, la preservación de la dignidad humana. En este caso, pueden volverse dominantes otros grupos de necesidades relacionadas con la necesidad de creatividad, logro del éxito y otras. Es muy importante que un gerente pueda reconocer las necesidades de los empleados. Se debe satisfacer una necesidad de nivel inferior antes de que la necesidad del siguiente nivel se convierta en un factor más importante que determine el comportamiento de una persona.
Las necesidades cambian constantemente, por lo que no se puede esperar que la motivación que funcionó una vez sea efectiva en el futuro. Con el desarrollo de la personalidad, se amplían las oportunidades y necesidades de autoexpresión. Por tanto, el proceso de motivación mediante la satisfacción de necesidades es interminable.
La siguiente área para mejorar la motivación, mejorar la organización del trabajo, incluye el establecimiento de objetivos, la ampliación de las funciones laborales, el enriquecimiento del trabajo, la rotación de la producción, el uso de horarios flexibles y la mejora de las condiciones laborales.
El establecimiento de metas supone que una meta correctamente planteada, mediante la formación de una orientación hacia su consecución, sirve como herramienta motivadora para el empleado.
Ampliar las funciones laborales implica introducir diversidad en el trabajo del personal, es decir, aumentar el número de operaciones realizadas por un empleado. Como resultado, el ciclo de trabajo de cada empleado se alarga y aumenta la intensidad del trabajo. El uso de este método es aconsejable en caso de subutilización de trabajadores y propio deseo ampliar el alcance de sus actividades, de lo contrario esto podría generar una fuerte resistencia por parte de los empleados.
El enriquecimiento laboral implica brindar a la persona un trabajo que le brinde la oportunidad de crecimiento, creatividad, responsabilidad, autorrealización, incluyendo en sus responsabilidades algunas funciones de planificación y control de calidad de los productos principales y en ocasiones relacionados. Este método es recomendable utilizar en el campo de trabajo de ingenieros y trabajadores técnicos.
Para las profesiones de trabajadores masivos, es mejor utilizar la rotación de producción, que implica alternar tipos de trabajo y operaciones de producción, cuando los trabajadores intercambian periódicamente puestos de trabajo durante el día, lo que es típico principalmente de la forma de brigada de organización laboral.
Mejorar las condiciones de trabajo es el problema más apremiante de la actualidad. En la etapa de transición al mercado, aumenta la importancia de las condiciones laborales como una de las necesidades humanas más importantes. Nuevo nivel Niega la madurez social del individuo. condiciones desfavorables ambiente de trabajo. Las condiciones de trabajo, al ser no sólo una necesidad, sino también un motivo que incentiva el trabajo con un cierto rendimiento, pueden ser a la vez factor y consecuencia de una determinada productividad laboral y de su eficacia.
Cabe destacar otro aspecto de este problema: la baja cultura laboral de los propios trabajadores. Durante mucho tiempo, trabajando en condiciones sanitarias e higiénicas insatisfactorias, una persona no sabe y no quiere organizar adecuadamente su lugar de trabajo. Recientemente, en nuestras empresas líderes se han comenzado a introducir métodos japoneses de gestión de la productividad a modo de experimento, uno de los cuales es la mejora de la cultura de producción. El cumplimiento de los cinco principios del trabajo es uno de los elementos de la moralidad laboral.
Eliminar elementos innecesarios de las áreas de trabajo.
Organizar y almacenar adecuadamente los artículos necesarios.
Mantener la limpieza y el orden en el lugar de trabajo en todo momento.
Preparación constante del lugar de trabajo para el trabajo.
Aprenda disciplina y cumpla con los principios enumerados.
El estado del lugar de trabajo se evalúa diariamente comprobando punto por punto la conformidad de su contenido con las normas especificadas. Los trabajadores están directamente interesados en mantener constantemente su lugar en buenas condiciones, ya que en este caso la parte arancelaria de sus ingresos aumenta en un 10%. El uso de un sistema de este tipo nos permite aumentar el nivel de cultura de producción y contribuye a un aumento de la productividad laboral.
La gerencia utiliza al menos 6 métodos de incentivos no monetarios.
1. APROBACIÓN. La aprobación es una forma de recompensa aún más poderosa que el dinero, lo que por supuesto siempre significará mucho. Casi todas las personas responden positivamente si se sienten valoradas y respetadas. Según Mary Kay Ash, propietaria de la exitosa Mary Kay Cosmetics, sólo hay dos cosas que la gente quiere más que sexo y dinero: aprobación y elogios. Basta con aprobar el buen comportamiento y pronto se repetirá.
Existen las siguientes reglas de administrador:
elogiar de inmediato
elogiar el trabajo de una persona
diga que está satisfecho y contento de que el empleado haya hecho esto
después de eso, no debes estar sobre el alma del empleado, así que, una vez completada tu misión, vete.
2. ACCIÓN. Los empleados que compran acciones y se convierten en copropietarios se comportan como propietarios. Pero para utilizar este método de remuneración, la empresa debe utilizar una toma de decisiones de gestión grupal, en lugar de una gestión autoritaria, y producir un producto competitivo. Henry Ford también utilizó este método. En sus empresas, los trabajadores eran accionistas. Una investigación de la Universidad Estatal de Michigan ha demostrado que el uso de este tipo de compensación puede aumentar los ingresos de una empresa en 1,5 veces. Desafortunadamente, en nuestra realidad rusa existe una patética parodia de este sistema debido al incumplimiento de las condiciones anteriores.
3.RECOMPENSA CON TIEMPO LIBRE. Esto ayudará a evitar que los empleados desarrollen el hábito de perder el tiempo y permitirá que el empleado dedique más tiempo a sí mismo y a su familia si completa el trabajo antes del tiempo asignado. Este método es adecuado para personas con horario libre. De lo contrario, la dirección se ve tentada a aumentar la cantidad de trabajo.
4 COMPRENSIÓN MUTUA Y DEMOSTRACIÓN DE INTERÉS POR EL EMPLEADO. El método de remuneración es más importante para los empleados profesionales efectivos. Para ellos, las recompensas internas tienen mucho peso. Este enfoque requiere que los directivos tengan un buen contacto informal con sus subordinados, así como conocimiento de lo que les preocupa e interesa.
5 ASCENSO EN LA ESCALA PROFESIONAL Y CRECIMIENTO PERSONAL. Este método de remuneración exige importantes desembolsos económicos para la alta dirección, pero es precisamente esto lo que permite actualmente a empresas como IBM, Digital Equipment Corp. o General Motors mantener una posición de liderazgo en el mercado estadounidense. Ascender trae poder, no sólo riqueza material. La gente la ama incluso más que al dinero.
6 BRINDANDO INDEPENDENCIA Y TRABAJO FAVORITO. Este método es especialmente bueno cuando los empleados se esfuerzan por convertirse en profesionales, pero sienten la presión del control sobre sí mismos o sienten que harían otro trabajo mucho más profesionalmente, con más impacto y mejores resultados. Aquí, el arte del gerente radica en la capacidad de identificar a dicho empleado, lo que puede resultar difícil cuando estas acciones se toman simplemente como un evento de control más. Muy a menudo, estas personas podrían trabajar eficazmente sin supervisión superior, pero la falta de coraje les impide acercarse a la dirección para informarle sobre esto.
Participación en los beneficios.
La forma más común de incentivos colectivos es el llamado sistema de “REPARCIÓN DE BENEFICIOS”. La esencia del sistema de “participación en las ganancias” es que a partir de una parte predeterminada de las ganancias se forma un fondo de bonificación, del cual los empleados reciben pagos regulares. El monto de los pagos depende del nivel de ganancias, los resultados generales de la producción y las actividades comerciales de las empresas. Los pagos a trabajadores y empleados (incluidos los representantes de la alta dirección) en forma de “participación en las ganancias” no están sujetos a impuestos. Así, el Estado anima a los empresarios a difundir este sistema. En muchos casos, la “participación en las ganancias” implica pagar todo o parte del bono en acciones.
En el sistema de “participación en los beneficios”, se otorgan bonificaciones por lograr resultados específicos en las actividades productivas de las empresas: aumentar la productividad laboral y reducir los costos de producción. Las bonificaciones se otorgan, por regla general, en proporción al salario de cada empleado, teniendo en cuenta las características personales y laborales del ejecutante: experiencia laboral, ausencia de tardanzas y ausentismo, actividades de racionalización, así como una tendencia a cooperar, lealtad. a la empresa, etc
Este sistema, como se mencionó anteriormente, por supuesto sólo es bueno para las empresas que producen bienes competitivos y tienen ganancias estables. Lo más probable es que se trate de grandes empresas.
Motivación
Actividad laboral, %
Material
Cómodo
Autorrealización
Sociocéntrico
1.1 El concepto de motivación, su esencia y funciones.
La motivación es el proceso de motivarse a uno mismo y a otras personas a actuar para lograr objetivos personales u organizacionales. Este es el proceso de elección consciente por parte de una persona de un tipo de comportamiento u otro, determinado por la compleja influencia de factores externos (incentivos) e internos (motivos). En el proceso de las actividades productivas, la motivación permite a los empleados satisfacer sus necesidades básicas mediante el desempeño de sus funciones laborales.
La motivación para la actividad laboral es el proceso de satisfacción de las necesidades y expectativas de los empleados en el trabajo elegido, que se lleva a cabo como resultado de la implementación de sus metas, consistentes con las metas y objetivos de la empresa, y al mismo tiempo como un conjunto de Medidas aplicadas por el sujeto de gestión para mejorar la eficiencia de los trabajadores.
Esta definición combina dos direcciones principales, generalmente aceptadas por los gerentes como la identidad de motivación y estimulación. A menudo, al asignar una tarea a un empleado, el gerente le dice: "Te estimularé" o "Te motivaré". Al mismo tiempo piensa en lo mismo, es decir, en recompensar al empleado por el trabajo bien hecho. De hecho, la motivación y la estimulación son cosas diferentes, aunque sirven para lograr un único objetivo: aumentar la eficiencia del empleado.
Con la ayuda de la motivación, se ejerce un impacto en el personal de la empresa.
La función de la motivación es que influye en la fuerza laboral de una empresa en forma de incentivos para un trabajo eficaz, el impacto social de los incentivos colectivos e individuales. Estas formas de influencia activan el trabajo de los sujetos de gestión y aumentan la eficiencia de todo el sistema de gestión empresarial de la organización.
La esencia de la motivación es que el personal de la empresa realice el trabajo de acuerdo con los derechos y responsabilidades que se le delegan, de acuerdo con las decisiones de gestión tomadas.
Al planificar y organizar el trabajo, el gerente determina qué debe lograr exactamente la organización que dirige, quién, cómo y cuándo, en su opinión, debe hacerlo. Si la elección de estas decisiones se hace de manera efectiva, entonces el gerente tiene la oportunidad de coordinar los esfuerzos de muchas personas y realizar conjuntamente las capacidades de un grupo de trabajadores.
1.2 Cómo motivar elemento esencial gestión de personal
La gestión de la motivación laboral incluye lo siguiente:
Selección de motivadores laborales;
Política salarial;
Política de Remuneraciones y Servicios;
Participación en Política de Éxito;
Gestión de costes de personal.
La elección de motivadores laborales es la base de la gestión de personal.
El sistema de incentivos materiales incluye salarios y bonificaciones en efectivo. A veces se utiliza un sistema de participación de los empleados en las ganancias de la empresa como herramienta de incentivo material. El salario es la remuneración de los trabajadores por el trabajo y sus resultados finales.
Puede considerarse rentable un sistema de bonificación que forma el nivel de remuneración de acuerdo con el grado de cumplimiento de los indicadores y condiciones de bonificación y asegura, para el círculo de empleados a los que se aplica, el logro de un efecto mayor en magnitud que la parte bonificada correspondiente del salario, o igual a esta parte.
En los sistemas de incentivos a los empleados, las bonificaciones y recompensas únicas permiten aumentar la influencia estimulante de los sistemas de pago e influir de manera más selectiva en el logro de los resultados requeridos por el empleador en el proceso de producción. Los bonos y recompensas únicos a menudo no son sólo materiales, sino también... estímulo moral. La necesidad de sistemas de incentivos únicos surge en todas las empresas, independientemente de su forma de propiedad.
1.3 Formas de motivación del personal de la organización
Las principales formas de motivación de los empleados de una empresa son:
1 El salario como evaluación objetiva de la contribución del empleado a los resultados de las actividades de la empresa.
2 Sistema de beneficios intraempresariales para los empleados: bonificaciones efectivas, pagos adicionales por antigüedad, seguro médico para los empleados a expensas de la empresa, concesión de préstamos sin intereses, pago de gastos de viaje hacia y desde el trabajo, comidas con descuento en el comedor de trabajo, venta de productos a sus empleados al costo o con descuento; aumentar la duración de las licencias remuneradas para tener éxito en el trabajo; jubilación anticipada, otorgando el derecho a ir a trabajar en un horario más conveniente para los empleados.
3 Actividades que aumentan el atractivo y contenido del trabajo, la independencia y responsabilidad del empleado.
4 Eliminación de barreras de estatus, administrativas y psicológicas entre empleados, desarrollo de la confianza y el entendimiento mutuo en el equipo.
5 Estímulo moral de los empleados.
6 Formación avanzada y promoción de los empleados.