Pelatihan personel perusahaan. Sistem pelatihan perusahaan sebagai faktor serius dalam pengembangan profesional personel dalam suatu organisasi pendidikan

Keberhasilan pengembangan bisnis secara langsung bergantung pada kualifikasi dan kinerja karyawan perusahaan. Bagaimana cara meningkatkan tingkat profesionalisme personel, membuka potensi setiap orang dan memotivasi seluruh staf perusahaan untuk sukses?

Kami menawarkan solusi optimal - untuk menggunakan program pelatihan perusahaan dari pusat pelatihan Pengalaman Berharga dan mendapatkan keunggulan kompetitif di pasar barang dan jasa.

Teknik tingkat lanjut, pelatih berpengalaman komposisi nasional, peralatan teknis dan material - semuanya bersama-sama memungkinkan kami menyelenggarakan acara pendidikan turnkey pada tingkat profesional yang tinggi. Implementasi proyek dan pengembangan anggaran tetap berada di bawah kendali Anda. Setelah menyelesaikan pekerjaan, kami memberikan laporan lengkap.

Format dan bentuk kelas

Program pelatihan personel perusahaan dari pusat pelatihan kami merupakan investasi yang menguntungkan dalam pengembangan bisnis. Penerapannya secara signifikan meningkatkan efisiensi aktivitas profesional seluruh tim, mengurangi pergantian staf, membangun semangat tim dan etika perusahaan.

Kegiatan pelatihan dikembangkan dan dibentuk secara individual. Anda memilih bentuk kelas tergantung pada arah strategis perusahaan, kekhususannya atau tujuan khusus pelatihan karyawan.

  • jarak jauh daring.

Kami mengadakan kelas dalam format apa pun yang dipilih secara optimal:

    seminar,

  • pelatihan,

    format yang dirancang khusus.

Kami juga siap menawarkan tempat yang nyaman yang sesuai dengan konsep pelatihan yang dipilih, dan melakukan perhitungan awal biaya setiap acara.

Arah utama pendidikan perusahaan

Tujuan strategis dan spesifik dari pelatihan staf perusahaan bergantung pada spesifikasi industri dan tujuan bisnis perusahaan. Namun, dalam pasar yang berubah dengan cepat dan faktor eksternal, tidak hanya perlu meningkatkan kualifikasi seluruh personel, namun juga meningkatkan potensi mereka di masa depan.

Hal ini untuk mengembangkan kemampuan beradaptasi aparatur manajemen, pekerja dan karyawan terhadap perubahan saat ini dan kemungkinan perubahan dalam proses teknologi, peraturan perundang-undangan, kebijakan ekonomi dan perpajakan.

Arah utama pendidikan perusahaan dari pusat pelatihan “Pengalaman Berharga” dan memecahkan masalah zaman modern tugas di bidang:

    manajemen personalia;

    teknologi Informasi;

    pemasaran, manajemen, logistik;

    keterampilan komunikasi, budaya perusahaan, pertumbuhan pribadi;

    perundang-undangan, ekonomi, keuangan; pengetahuan mendalam tentang produk atau layanan perusahaan.

Kami terbuka untuk kerjasama dan siap membantu Anda mengoptimalkan proses peningkatan efisiensi bisnis Anda!

Aturan utama untuk pelatihan staf yang efektif.

Pelatihan, pelatih, gaya hidup, kursus, webinar - berbagai penawaran untuk pelatihan personel manajer serangan harian dan manajer SDM usaha kecil dan menengah di Rusia.

Memutuskan kapan, siapa, dan apa yang akan diajarkan bisa jadi sulit.

Artikel ini akan memberikan pedoman yang dapat diandalkan di bidang pengembangan personel, menetapkan prioritas dan membantu mengurangi waktu untuk mengambil keputusan yang optimal.

Aturan utama untuk pelatihan personel

1. Ketaatan yang ketat terhadap kepentingan pelanggan

Pelatihan selalu dilaksanakan untuk kepentingan organisasi yang memprakarsai dan membiayainya. Perusahaan harus mendapatkan manfaat maksimal dari kursus tersebut. Hasil belajar diukur dalam indikator kuantitatif dan kualitatif yang akan kita bahas di bawah ini.

2. Pembentukan kelompok siswa secara bijaksana

Pelatihan adalah pencatatan dan transfer pengetahuan perusahaan. Oleh karena itu, penting untuk merekrut orang-orang dengan tingkat kompetensi yang sudah dikembangkan untuk pelatihan. Karyawan yang melakukan pekerjaannya dengan baik akan menjadi panutan bagi orang lain.

Selalu lebih menguntungkan untuk berinvestasi pada yang terbaik, pada mereka yang siap mencapai tingkat profesionalisme berikutnya. Dan kelompok masyarakat yang kurang berbakat dan rajin lainnya akan secara mandiri bergabung dengan “lokomotif” yang menarik kereta menuju cakrawala baru. Karyawan yang paling tidak mampu dan tidak berguna untuk pengembangan tujuan bersama akan keluar dari gerakan ini. Dan ini juga merupakan proses yang bermanfaat dan sehat bagi perusahaan.

Selain itu, departemen SDM harus hadir pada pelatihan perusahaan. Bagi mereka, ini akan menjadi kesempatan untuk mendokumentasikan apa yang menarik dan baru dalam pengembangan karyawan dan, seiring berjalannya waktu, menjadikannya bagian dari budaya perusahaan.

3. Memilih gaya belajar

Seperti disebutkan di atas, ada banyak sekali bentuk pelatihan, yang didasarkan pada berbagai macam konsep. Ada dua pendekatan yang paling menarik:

  • Siklus belajar Kolb.

Peserta menerima tertentu pengalaman pribadi, secara mandiri memperoleh suatu teori dengan memahaminya, menganalisis kesalahan-kesalahan dan, berdasarkan kesimpulan yang diperoleh, membuat suatu teori, yang kemudian diperkenalkan ke dalam pekerjaan organisasi.

  • Pendekatan aktivitas.

Peserta mendapatkan pedoman yang sudah jadi dari pelatih dan menerapkannya dalam praktik sehari-hari. Tahap memperoleh teori dan membuat kesalahan dikecualikan.

Tergantung pada maksud dan tujuan pelanggan, pelatih berpengalaman menggunakan konsep tertentu. Keuntungan dari pendekatan aktivitas adalah memungkinkan Anda untuk mengandalkan pengetahuan tetap di bidang pelayanan, penjualan, kepemimpinan, dan bidang pelatihan lainnya. Jadi, di satu sisi, karyawan menerima landasan teori berkualitas tinggi, di sisi lain, seperangkat alat yang lebih besar dapat ditransfer dalam waktu singkat.

4. Peran pemimpin

Ada anggapan bahwa kehadiran manajer membatasi karyawan dan menghalangi mereka untuk membuka diri. Namun, pemimpin kelompok tidak perlu dimasukkan sebagai peserta kursus biasa. Dia bisa mengambil posisi seorang ahli. Seringkali selama proses pelatihan muncul situasi ketika posisi pelatih perlu dikoordinasikan dengan pengalaman internal perusahaan. Tidak seorang pun kecuali pemimpin yang benar-benar bisa level tinggi memastikan pengenalan inovasi ke dalam kegiatan organisasi.

5. Standardisasi informasi

Saat melakukan pelatihan perusahaan, penting untuk memperhatikan moderasi, secara kasar, untuk tidak memberikan apa pun kepada orang-orang yang dapat merugikan organisasi. Sebagai bagian dari pelatihan, seorang guru modern sering kali membekali para spesialis tidak hanya dengan pengetahuan dan keterampilan, tetapi juga dengan keyakinan pada kekuatan mereka, dengan cara-cara pengembangan diri yang menjanjikan, dan kesempatan untuk mendapatkan penghasilan lebih banyak dan menjadi lebih mandiri. Posisi ini bertentangan dengan tujuan organisasi yang membiayai pelatihan tersebut. Oleh karena itu, penting untuk meninjau kembali program pelatihan untuk memenuhi prinsip “jangan berlatih berlebihan”, sehingga setelah berkomunikasi dengan guru, masyarakat tidak meninggalkan untuk mencari roti gratis dan lebih berlimpah.

6. Beban pelatihan semantik khusus

Penting untuk mengaktifkannya jenis yang berbeda kegiatan: tugas individu, tes, bekerja berpasangan, bekerja dalam kelompok mikro. Bagaimana lebih banyak orang akan menerima emosi, semakin menarik dia di kelas, semakin kuat pula ilmu yang diperoleh. Pembelajaran organisasi antara lain berfungsi sebagai semacam acara permulaan. Dalam prosesnya, karyawan menjadi berbeda, mereka lulus ujian dan memperoleh kualitas “pelatihan” baru. Hal ini dicapai dengan berlari pekerjaan rumah, individu atau kelompok. Dalam pengertian ini, hal ini seharusnya tidak terlalu mudah bagi manusia; inisiasi melibatkan beberapa penaklukan.

7. Memecahkan masalah praktis

Idealnya, kelompok yang berasal dari pelatihan membawa proyek untuk pengembangan organisasi dan mempraktikkannya. Oleh karena itu, tugas pelatih termasuk mentransfer pengalaman yang diperoleh ke organisasi pelanggan.

8. Motivasi

Tanpa motivasi yang baik dari pihak karyawan, efektivitas perolehan pengetahuan dan keterampilan baru akan cenderung nol. Begitu pula sebaliknya, jika seseorang merasa perlu adanya pelatihan, maka ia akan memperoleh manfaat yang lebih banyak dari kelas tersebut.

Pemberian motivasi terbentuk baik di dalam organisasi ketika menyusun undangan dan memilih kelompok, maupun melalui tangan seorang pelatih yang akan mengungkapkan prospek keberhasilan menyelesaikan pelatihan penjualan, bekerja dengan klien yang sulit, mengembangkan keterampilan manajemen, dan sebagainya.

Penting bagi organisasi untuk membangun kontrak sosial yang tepat dengan mahasiswa dan korporasi, yang didasarkan pada postulat “Anda butuh ini, bukan kami.” Sayangnya, kontrak sosial ini sering kali putus. Tanggung jawab untuk pelatihan berada pada departemen pengembangan personel. Kemudian petugas personalia mengontrol kehadiran, memanggil karyawan yang terlambat dan melakukan kesalahan serius lainnya. Orang dewasa sendiri harus mengontrol kehadiran dan partisipasi mereka di kelas. Organisasi dan pelatih harus mengarahkan orang-orang bahwa mereka sendiri memerlukan pelatihan agar berhasil dalam pekerjaan di masa depan.

9. Suasana belajar yang istimewa

Untuk membentuk lapangan positif dan menciptakan lingkungan, penting untuk memikirkan seluruh detail pelatihan, mulai dari memilih ruangan yang nyaman dan mengatur rehat kopi hingga berfoto bersama dan membagikan cinderamata dengan simbol perusahaan. Jika Anda tidak berhemat, pelatihan akan memperoleh nilai tambah. Ini dapat bertindak sebagai salah satu insentif bagi karyawan terbaik atau semacam “ hari raya keagamaan“dalam budaya perusahaan dengan pembagian peran, tempat dan tema “upacara sakral”.

10. Keteraturan dan periodisitas

Seperti dalam bisnis apa pun, pelatihan memerlukan pendekatan sistematis. Jika dilakukan sesekali maka efektivitasnya akan hilang. Idealnya, sebuah organisasi harus memiliki rencana pengembangan personel yang spesifik, yang menguraikan apa yang sedang dilakukan dan apa yang diperjuangkan perusahaan, serta kompetensi karyawan apa yang perlu dikembangkan. Rencana ini tidak hanya akan menentukan topik pelatihan yang diinginkan, tetapi juga frekuensi kelas.

Menyelenggarakan sesi pelatihan kecil setiap triwulan lebih bermanfaat bagi perusahaan dibandingkan menyelenggarakan acara besar setahun sekali. Banyak hal bergantung pada spesifikasi bisnisnya, tetapi belajar setiap 2,5-3 bulan sekali direkomendasikan sebagai skema standar.

11. Penilaian kinerja

Untuk mengakhiri pembicaraan tentang bagaimana memilih dan mengatur pelatihan karyawan dengan benar, kita perlu membicarakan tentang menilai efektivitas proses ini. Saat ini tidak ada penilaian yang sepenuhnya benar dan sempurna mengenai efektivitas pelatihan. Penemuannya kemungkinan besar akan dirayakan Penghargaan Nobel di masa depan. Namun, ada model kerja D. Kirkpatrick yang memungkinkan kita mengambil keputusan atas pelatihan yang dilakukan berdasarkan empat kriteria.

Program pelatihan perusahaan yang komprehensif untuk karyawan

Durasi pelatihan: dari 28 hari akademik (masing-masing 8 jam akademik) + pengembangan dan pertahanan proyek untuk mengoptimalkan aktivitas operasi perusahaan

Tujuan pelatihan: menyajikan kepada karyawan suatu “gambaran sistemik” bisnis melalui gambaran umum bidang (fungsi) utama manajemen perusahaan; meningkatkan tingkat budaya manajemen dalam perusahaan, mengembangkan (menyelaraskan) bahasa manajemen yang sama

Keuntungan

  • Berbagai macam program
  • Pengembangan proyek terapan dalam proses pembelajaran (memecahkan masalah manajemen perusahaan saat ini)
  • Implementasi program pelatihan dengan konten dan durasi apa pun
  • Penerapan sistem modern manajemen (manajemen proyek, lean manufacturing, dll.) dan pelatihan yang menyertai implementasi ini.
  • Akses ke sumber daya unik guru IMISP penuh waktu

Program pelatihan untuk salah satu kompetensi

Durasi pelatihan: 4-12 hari sekolah (masing-masing 8 jam akademik)

Jumlah karyawan yang terdaftar dalam program ini: dari 10 orang

Tujuan pelatihan: mengembangkan kompetensi manajer fungsional di salah satu bidang manajemen perusahaan dengan menghadirkan alat dan teknologi manajemen modern

Keuntungan

  • Program ini disesuaikan dengan tugas spesifik perusahaan
  • Konten kursus dalam program ini dilengkapi dengan konten industri
  • Kuitansi masukan berdasarkan hasil latihan
  • Format dan waktu pelatihan diatur senyaman mungkin bagi perusahaan

Pelatihan dan seminar bagi karyawan

Durasi pelatihan: 2-3 hari sekolah (masing-masing 8 jam akademik).

Jumlah pegawai yang belajar pada program ini: dari 8 orang.

Tujuan pelatihan: meningkatkan kompetensi manajerial (suprafungsional) manajer, mengembangkan keterampilan manajemen “soft”, teknologi pengelolaan bawahan dan diri sendiri (self-management), mengembangkan potensi kreatif, memperkuat semangat tim.

Keuntungan

  • Diagnostik, kemudian pelatihan karyawan untuk mencapai tugas tertentu
  • Pengenalan sistem manajemen proyek modern, lean manufacturing, dll.
  • Isi kursus disesuaikan dengan tujuan spesifik perusahaan dan dilengkapi dengan konten industri
  • Berbagai macam program dari yang komprehensif (pembentukan pengetahuan dan keterampilan di semua aspek manajemen) hingga khusus (alat manajemen khusus dalam format pelatihan singkat)

Pelatihan perusahaan dapat berlangsung di wilayah sekolah bisnis IMISP,
dan di wilayah Pelanggan di wilayah mana pun di Rusia dan CIS.

Contoh proyek perusahaan

TUGAS

  • Meningkatkan kualitas pengelolaan pada Grup Perusahaan
  • Mencapai pemahaman berorientasi klien yang jelas tentang fungsi utama seorang manajer, yaitu elemen manfaat dan nilai yang dibawa setiap orang melalui aktivitasnya kepada perusahaan, hasil, dan kliennya
  • Menguasai alat dan pendekatan modern dalam manajemen, mengembangkan kompetensi dan sumber daya yang terlibat dalam tindakan langsung dan proses kerja manajemen
  • Melaksanakan proyek perbaikan di Grup Perusahaan, di bawah bimbingan tutor IMISP

LARUTAN

IMISP mengusulkan program pelatihan komprehensif bagi para manajer “Pengembangan kepemimpinan yang sadar di antara para manajer sekelompok perusahaan.” Pelatihan dilaksanakan berdasarkan tujuan strategis bisnis dan model kompetensi Grup Perusahaan MegaMade, serta penilaian peserta pelatihan dengan metode Assessment Center. Secara komposisi, program ini terdiri dari 3 komponen: Sesi pelatihan (modul 9 * 2 hari dengan 9 topik. 1 modul - 1 kali per bulan), Sesi Penilaian dan Proyek untuk perbaikan signifikan dalam perusahaan berdasarkan prinsip-prinsip Blue Ocean Strategy.

HASIL

  • Berdasarkan hasil program, para manajer Grup Perusahaan menguasai alat dan pendekatan manajemen modern, mengembangkan kompetensi manajemennya sendiri, yang dibuktikan dengan hasil sesi penilaian.
  • Di bawah bimbingan tutor IMISP, proyek perbaikan telah dilaksanakan di Grup Perusahaan, yang berdampak positif pada hasil akhir bisnis tahunan.

TUGAS

  • Buat pengetahuan manajemen sistem terpadu
  • Pengembangan kompetensi manajemen pribadi calon peserta program
  • Persiapan selama proses pelatihan proyek untuk mengoptimalkan manajemen di perusahaan

LARUTAN

IMISP menawarkan program pelatihan manajemen yang komprehensif melalui program modular yang terdiri dari 10 modul pelatihan dengan umpan balik di akhir setiap modul. 1 modul pelatihan = 2 hari penuh kelas (2 * 8 jam) + modul satu hari terakhir, ke-11 ─ pertahanan proyek untuk mengoptimalkan manajemen di perusahaan. Umpan balik mencakup survei 100% terhadap siswa modul berikutnya. Ringkasan hasil umpan balik disampaikan kepada manajemen perusahaan setelah menyelesaikan setiap modul.

HASIL

  • Strategi pengembangan untuk divisi kelompok Barat Laut telah dikembangkan
  • Pengembangan konsep pengembangan toko online
  • Modernisasi sistem manajemen inventaris
  • Penerapan sistem optimalisasi biaya

TUGAS

  • Meningkatkan budaya manajemen dan memperluas pandangan dunia manajerial para manajer
  • Pelajari praktik terbaik dunia dan terapkan dalam praktik dalam pekerjaan Anda
  • Meningkatkan kualitas manajemen dan pengambilan keputusan di perusahaan
  • Memperkuat potensi kepemimpinan dan meningkatkan dampak bakat
  • Pertahankan karyawan berbakat dengan memotivasi mereka dengan peluang pengembangan

LARUTAN

IMISP mengusulkan visinya tentang algoritma untuk mencapai hasil tertentu melalui penerapan program pelatihan multi-level yang komprehensif. 10 kelompok siswa belajar di “jalur” program yang berbeda, dan ≈70% dari mereka yang memulai kelas menyelesaikan studi mereka. Pelatihan didasarkan pada model kompetensi Uralkali, penilaian pelamar cadangan personel menggunakan metode Assessment Center, penilaian 360 derajat bagi manajer puncak, serta opini termotivasi dari peserta program pelatihan dan direktur umum (berdasarkan pada maksud dan tujuan departemen atau perusahaan).

HASIL

Berdasarkan hasil penilaian multi level hasil pelatihan yang dilakukan oleh IMISP bersama Direktorat SDM Uralkali berdasarkan hasil pelatihan, perusahaan mencapai target hasil yang ingin dicapai.

TUGAS

  • Mengembangkan kerangka normatif, peraturan dan metodologi untuk mengelola proyek-proyek Perusahaan
  • Melatih spesialis Perusahaan dalam dasar-dasar manajemen proyek menggunakan program pelatihan khusus
  • Mengembangkan proyek percontohan selama proses pelatihan

LARUTAN

  • Analisis hubungan proyek di Perusahaan dilakukan
  • Tinjauan dan pemilihan praktik manajemen proyek industri dan global terbaik telah dilakukan
  • Analisis dan pengambilan keputusan atas model pengelolaan berlangsung secara interaktif dengan mempertimbangkan pendapat seluruh pemangku kepentingan Perusahaan
  • Pengembangan dokumentasi, pelatihan, inisiasi proyek percontohan, penggunaan template dokumen dalam kegiatan berlangsung secara bersamaan untuk mempercepat kemajuan proyek

HASIL

  • Diagnosis telah dilakukan dan laporan diagnostik terperinci diusulkan mengenai situasi manajemen aset dan proyek di Perusahaan
  • Beberapa opsi untuk model manajemen proyek dari berbagai jenis diusulkan (total 5 jenis)
  • Satu set dokumentasi manajemen proyek telah dikembangkan
  • Lebih dari 100 karyawan kunci Perusahaan dilatih tentang dasar-dasar manajemen proyek dan standar perusahaan untuk manajemen proyek
  • Kondisi telah diciptakan untuk berfungsinya Komite Proyek
  • Kantor proyek dibuat
  • Spesifikasi teknis telah dikembangkan untuk implementasi sistem informasi manajemen proyek perusahaan (IPMS)
  • Rencana diusulkan tindakan lebih lanjut tentang penerapan sistem manajemen proyek perusahaan

Guru praktik yang sangat profesional

Semua guru IMISP menjalani seleksi yang cermat saat membuat program pelatihan perusahaan. Banyak guru yang merupakan lulusan MBA IMISP dari tahun-tahun sebelumnya. Kriteria utama untuk dimasukkan dalam tim guru adalah pengetahuan bisnis, kemampuan menggeneralisasi pengetahuan tersebut, menghubungkannya dengan teori dan menyampaikannya kepada siswa.

Ulasan dari Pelanggan kami



  • Gazprom Neft Shelf LLC, Penjabat Direktur Jenderal


  • Otis, Direktur Produksi dan Pemasaran


  • Lembaga Anggaran Negara “Rumah Sakit Klinik Medis dinamai P.A. Bayandin”, Kepala Dokter


  • PULKOVO, Wakil Direktur SDM, Pimpinan Corporate University

  • L.E. Peksheva,
    Burger King, Direktur SDM Distrik Federal Barat Laut


  • A.G. Mikhailov,
    LLC "TD Megapolis", Direktur Eksekutif


  • OJSC "Pabrik Pabrik Petersburg", Direktur Jenderal


  • Asosiasi "EnergoSoyuz", Presiden


  • JSC Heklya, Direktur Jenderal


  • Achimgaz CJSC, Kepala Departemen Manajemen Proyek


  • Gazprom Dobycha Yamburg LLC, Direktur Umum


  • Gazprom Dobycha Noyabrsk LLC, Direktur Umum


  • Gazprom Dobycha Yamburg LLC, Wakil Direktur Jenderal Sumber Daya Manusia dan Pembangunan Sosial


  • ZAO Gazpromneft-aero, Deputi Direktur Jenderal Ekonomi dan Keuangan


  • Kepala Pusat Pelatihan Terpadu


  • OJSC Megafon, Wakil Direktur 1 Cabang Barat Laut


  • OJSC Rostelecom, Wakil Direktur 1 cabang makro-regional


  • Grup Perusahaan Akros, Direktur Jenderal

Personil merupakan satu-satunya sumber daya untuk mencapai keberhasilan perusahaan. Oleh karena itu, pilihan paling bijak bagi para manajer adalah berinvestasi dalam pengembangannya. Mengikuti prinsip ini, banyak orang lebih memilih latihan satu kali dan keras, tetapi latihan satu kali memberikan efek satu kali. Oleh karena itu, semua perusahaan terkenal, baik Apple atau Samsung, memilih pengembangan personel yang sistematis, menyusun program pengembangan untuk tahun-tahun mendatang. Mereka tahu pasti bahwa suatu perusahaan yang tahu bagaimana melatih para spesialis yang dibutuhkannya, yang sepenuhnya memenuhi persyaratan, akan sulit untuk ditembus.

Pada artikel ini kita akan membahas tentang pilar-pilar yang menjadi landasan program manajemen pengembangan personel. Setelah memahami informasi ini, setiap spesialis atau manajer SDM akan mampu menyiapkan alat yang ampuh pekerjaan yang efisien dengan karyawan.

1. Sinkronisasi dengan strategi perusahaan

Anda dapat menemukan banyak program pengembangan karyawan yang ditulis dengan indah, besar dan terperinci. Namun dalam praktiknya, mereka tidak akan membuahkan hasil jika tidak memperhitungkan strategi bisnisnya. Saat menggunakan program seperti itu, hasilnya tidak memenuhi harapan, dan terkadang mengecewakan.

Karyawan bahkan manajer lini seringkali kesulitan memahami tujuan strategis apa yang ditetapkan untuk pengembangan perusahaan. Itu sebabnya mereka, seperti angsa, udang karang, dan tombak, menarik organisasi ke arah yang berbeda. Sinkronisasi strategi pengembangan personel dan strategi pengembangan usaha adalah awal dari peletakan fondasi keberhasilan program.

Oleh karena itu, langkah pertama yang perlu dilakukan adalah menentukan (bagi manajer) vektor perkembangan perusahaan untuk mengintegrasikan pengembangan tim ke dalamnya.

Pergerakan perkembangannya bisa berbeda-beda, misalnya dalam sebuah perusahaan penjualan seringkali terdapat strategi untuk:

— pengembangan pasar baru;
— perluasan saluran penjualan;
— optimalisasi biaya;
— mengurangi tingkat kegagalan;
— memperkuat posisi kami dalam transaksi-transaksi besar;
— mengurangi pergantian atau menarik spesialis baru;
- penguatan hubungan jangka panjang dengan pelanggan;
- meningkatkan omzet atau keuntungan sebesar persentase tertentu;
— meningkatkan daya saing;
- lebih banyak.

Tidak peduli strategi pengembangan usaha mana yang menjadi kunci untuk masa depan, penting untuk memikirkan bagaimana program pengembangan personel dapat mendukung dan membantu mempromosikannya pada waktu dan tempat yang tepat.

2. Memilih arah program pengembangan personel

Setelah memahami tujuan strategis perusahaan, Anda dapat dengan aman menentukan masalah apa yang perlu diselesaikan untuk mengarahkan staf ke arah yang benar.
Mungkin ada banyak pilihan, namun yang terpenting adalah masalah ini terkait secara khusus dengan strategi organisasi.

Permasalahan utama yang ingin dipecahkan oleh sebagian besar perusahaan:

Perlunya peningkatan staf dan pelatihan cadangan personel.
Ketika para spesialis telah bekerja dengan sukses dan efisien selama beberapa waktu, cepat atau lambat mereka dihadapkan pada pilihan: berkembang di perusahaan ini atau memasuki pasar tenaga kerja untuk mencari pengembangan. Agar tidak kehilangan sumber daya yang berharga, perlu memikirkan karier atau pertumbuhan linier mereka. Pendekatan ini telah berhasil digunakan di McDonald's sejak lama. Semua manajer tumbuh dari spesialis biasa, sehingga mereka tahu persis kunci sukses di setiap posisi, sehingga memungkinkan pengambilan keputusan manajemen yang tepat.

Mengurangi keunikan bingkai.
Untuk setiap posisi kunci, penting untuk mengembangkan pengganti yang tepat agar siap menghadapi berbagai perubahan nasib. Hanya dalam hal ini, hilangnya manajer tidak terlalu mempengaruhi hasil divisi yang dipercayakan kepadanya.

Mempertahankan atau menciptakan budaya perusahaan.
Sekalipun suatu perusahaan telah menghasilkan spesialis berkualifikasi tinggi yang mencapai hasil dan menghasilkan banyak uang, mereka dapat hilang begitu saja seperti air yang mengalir melalui jari Anda. Alasannya adalah kurangnya budaya perusahaan dan, sebagai konsekuensinya, kurangnya nilai dari apa yang diberikan perusahaan. Konsekuensinya bisa berupa perilaku tidak setia dan “salah”, pertengkaran, dan pemikiran yang terpecah-pecah. Akibatnya, berapa pun jumlah yang diberikan perusahaan, mereka akan terus-menerus mendevaluasi dan menuntut lebih banyak. Dibutuhkan waktu bertahun-tahun untuk mengembangkan nilai-nilai perusahaan, standar-standar dan menerapkan budaya perusahaan, namun hal ini sepadan.

Pelatihan karyawan baru.
Masalah ini sangat populer ketika direncanakan untuk membuka lini bisnis baru atau sekadar penjualan. Hal ini juga relevan untuk mempertahankan omset saat ini, karena, dengan satu atau lain cara, perusahaan kehilangan persentase tertentu karyawannya selama setahun. Dan jalan keluar yang paling mudah dari situasi ini adalah pelatihan personel terlebih dahulu. Hal ini membantu meluangkan waktu untuk memilih spesialis yang sesuai, memiliki waktu untuk menanamkan semua nilai dan melatih dalam perusahaan.

Retensi pengetahuan.
Sebuah perusahaan mengambil risiko besar jika mengembangkan keterampilan berharga dan pengetahuan penting hanya pada satu karyawan. Jika ia memutuskan untuk mengucapkan selamat tinggal kepada majikannya, maka pengembangan arahnya bisa dimulai dari awal. Strategi ini melibatkan program untuk mentransfer pengalaman, melakukan teknologi proses, merotasi personel, dan membuat instruksi sehingga dapat dengan mudah direproduksi oleh orang lain untuk mencapai hasil.

Mengurangi durasi transaksi.
Indikator ini tergantung pada:
— Adaptasi pendatang baru: siapa yang suka mendapatkan hasil pertama mereka selama berbulan-bulan?
— Pengembalian investasi pada personel: spesialis akan mencapai lebih banyak hal dalam waktu lebih singkat.
— Efisiensi proses bisnis: downtime akan dihilangkan.

Jika program disusun oleh HR, maka untuk lebih akurat menentukan permasalahan utama, perlu berkonsultasi dengan perwakilan departemen yang akan digunakan untuk menerapkan strategi tersebut.

3. Mengidentifikasi kebutuhan pengembangan staf

Karyawan yang bekerja di perusahaan memiliki tingkat yang berbeda pengetahuan, kompetensi, kemampuan dan keterampilan, mempunyai potensi yang berbeda-beda. Agar program tersebut dapat berjalan efektif, perlu diketahui tingkat perkembangan dan potensi yang dimiliki setiap pegawai pada saat ini.

Ini akan memungkinkan:
membuat lebih banyak taruhan yang menang pada arah pengembangan spesialis tertentu;
mendefinisikan lebih tepat;
mengambil pendekatan yang lebih bijaksana untuk menghitung biaya investasi.

Tingkat 1. Biasanya, ini adalah pendatang baru di perusahaan atau orang lama yang sudah menerima posisi baru. Keduanya belakangan mulai menguasai aktivitasnya.

Mereka dicirikan oleh motivasi dan keinginan yang tinggi untuk bertindak. Pada saat yang sama, mereka tidak mengetahui banyak tentang aktivitas baru secara spesifik, mereka sepenuhnya menyadari hal ini dan, akibatnya, bertindak dengan ragu-ragu. Kesadaran memungkinkan Anda menyerap dan menerapkan dengan cepat informasi baru. Ketika seseorang berhasil mencapai hasil pertama, dia secara bertahap berpindah ke tingkat kedua.

Level 2. Karyawan seperti itu sudah bisa disebut rata-rata. Mereka memiliki pengalaman pertama (baik negatif maupun positif), tetapi tidak mengerti bagaimana membuat hasilnya stabil. Akibatnya motivasi rata-rata orang cenderung nol.

Penting bagi manajemen untuk memahami bahwa selama periode ini karyawan akan memahami masalahnya dan melanjutkan, atau meninggalkan perusahaan. Oleh karena itu, petani menengah perlu memberikan dukungan yang maksimal, tegasnya jalan yang benar, membantu untuk memahami tindakan apa yang berdampak positif dan negatif pada hasil. Ketika hasilnya stabil dan spesialis bekerja tanpa kegagalan selama 3 hingga 6 bulan, memenuhi rencananya, dia pindah ke tingkat berikutnya.

Tingkat 3. Motivasi kembali, karyawan puas dengan hasilnya dan dapat melampaui rencananya.

Dia merasa percaya diri dalam bekerja, tahu bagaimana mencapai tujuannya, dan memiliki interaksi yang terstruktur penuh dengan rekan kerja. Penting untuk dipahami bahwa pada tingkat ketiga seorang spesialis berhenti berkembang, karena dia telah melakukan yang terbaik, mempelajari semua seluk-beluk kerajinannya untuk mewujudkan dirinya dalam posisi ini. Seringkali pada tingkat ini muncul “demam bintang” dan timbul perasaan nyaman. Cukup sulit untuk memindahkan seorang karyawan lebih jauh dari level ini, karena... ini akan memaksanya untuk kembali meninggalkan zona nyamannya. Namun jika Anda tidak mendorong kolega Anda ke langkah berikutnya, dia akan segera bosan dengan aktivitas yang biasa dia lakukan, dia akan merasa seperti seorang jenius yang tidak dikenal dan akan mulai berpikir untuk keluar.

tingkat 4. Tahap transisi ke posisi kepemimpinan.

Seorang spesialis dapat dipercaya untuk mengelola sebuah proyek kecil, dipindahkan ke posisi lain (dalam kasus pertumbuhan linier) atau dijadikan mentor sehingga ia dapat meneruskan keterampilannya. Apapun arah pengembangan yang dipilih selanjutnya, ini akan menjadi peran baru bagi karyawan dan dia akan kembali ke tingkat pertama, mulai memahami semua seluk-beluknya dan mengatasi tantangan.

Setiap karyawan melewati tingkat pengembangan selangkah demi selangkah, dan jika dia bertahan terlalu lama di salah satu tingkat tersebut, maka:

— DIA tidak efektif dan sudah waktunya memecatnya karena kegagalan memenuhi tujuan dan rencana (jika dia tidak dapat menstabilkan hasil atau sekadar memahami aktivitas spesifik);
- ANDA tidak segera mendorong pengembangan lebih lanjut, dia bosan dan siap berhenti (jika semua indikator tercapai, tetapi spesialis masih kehilangan kesempatan untuk bergerak dan berkembang lebih jauh).

Untuk mengatur pekerjaan pembangunan secara efektif, penting untuk mempertimbangkan tingkat-tingkat ini, karena Pada masing-masingnya, seorang spesialis memerlukan pendekatan berbeda dalam pelatihan, pengendalian, perincian, motivasi, atau, sederhananya, manajemen.

Pembangunan tidak dapat dikelola jika Anda tidak memantau indikator dan menetapkan tolok ukur. Ketika sebuah perusahaan memiliki sekitar 100 orang, sulit untuk melacak semua orang.

Untuk mengatasi masalah ini, banyak perusahaan yang berhasil menggunakan matriks keterampilan. Hal ini dapat dipertahankan secara individual untuk setiap karyawan atau umum antar departemen.

Matriksnya menunjukkan:
keterampilan dan kemampuan apa yang dibutuhkan untuk berfungsi dalam posisi tersebut,
tingkat penguasaan keterampilan ini yang dimiliki karyawan saat ini?

Untuk membantu menyusun rencana pengembangan karyawan, Anda perlu:

1. Siapkan tabel di mana Anda menunjukkan karyawan departemen secara vertikal dan horizontal.

Daftar kompetensi dapat diambil dari uraian Tugas, tetapi pastikan untuk memeriksanya dengan kepala departemen sehingga dia dapat mencoret detail yang tidak penting dan menyoroti faktor kunci keberhasilan.

2. Minta karyawan untuk mengevaluasi diri mereka sendiri menggunakan matriks ini. Anda dapat memilih model yang disederhanakan dan menandai keterampilan yang ada dengan “X” dan keterampilan yang hilang dengan “0”. Model yang ditingkatkan yang mencerminkan tingkat penguasaan suatu keterampilan tertentu akan lebih visual.
Misalnya, 0 – tidak memiliki pengetahuan, dan 3 – karyawan dapat mengajarkan keterampilan ini kepada rekan-rekannya.

3. Manajer melakukan penilaian terhadap keterampilan seluruh karyawan departemen sehingga ia dapat mengoreksi gambaran sebenarnya tentang apa yang terjadi dan mampu menarik kesimpulan sendiri tentang harga diri bawahannya.

4. Menyusun rencana pengembangan individu dan merencanakan pelatihan berdasarkan matriks ini. Untuk melakukan hal ini, pertama-tama perlu diprioritaskan apa yang penting untuk diajarkan, kemudian menyatukan orang-orang ke dalam kelompok: siapa yang membutuhkan pengetahuan khusus dan siapa yang cukup mengetahuinya untuk mengajarkannya.

5. Terus memperbarui matriks dengan memantau pengetahuan secara berkala.

4. Menyusun kurikulum perusahaan

Rencana pengembangan personel untuk perusahaan harus holistik, semua kegiatan terencana dan saling berhubungan.

Memahami lapisan tugas apa yang perlu diselesaikan secara individu oleh karyawan untuk mengimplementasikan strategi pemilik bisnis, tetap merumuskan rencana berdasarkan hal tersebut. Untuk itu perlu direncanakan urutan dan frekuensi pelatihan kelompok pegawai yang dibentuk, penentuan bentuk dan dosennya.

Motivasi belajar
Rencana pelatihan saja tidak cukup untuk mencapai tujuan manajemen. Untuk bekerja secara efektif sesuai dengan rencana ini, karyawan harus dimotivasi untuk berkembang. Fakta tentang pelatihan hanya menarik bagi sedikit orang; insentif yang paling penting adalah apa yang akan diberikan oleh pelatihan tersebut, bagaimana pelatihan tersebut akan membantu dalam mencapai tujuan pribadi karyawan.

Lagi pula, apa yang akan diperjuangkan orang tanpa menyayangkan diri mereka sendiri? Hanya untuk apa yang sangat mereka inginkan. Masih perlu dipahami apa yang diinginkan masyarakat untuk menghubungkan program pembangunan dengan hal ini.

Pertemuan pengembangan
Alat yang paling efektif untuk pertumbuhan dan perkembangan karyawan adalah penyelenggaraan pertemuan pengembangan individu secara sistematis. Pada pertemuan seperti itu, tujuan yang ingin dia capai dalam perusahaan (profesional atau karier, peningkatan pendapatan, dll.), bersama-sama menganalisis matriks keterampilan dan rencana pengembangan, menjelaskan bagaimana mengikuti rencana ini akan membantu Anda mencapai tujuan Anda lebih cepat.

Misalnya, seorang penjual ingin membeli rumahnya sendiri agar bisa mandiri. Pada pertemuan tersebut, Anda menilai apa yang diperlukan untuk mencapai tujuan ini:
1. Memiliki uang muka.
2. Mempertahankan tingkat pendapatan tertentu bagi bank untuk menyetujui hipotek.
3. Membuat cadangan dana untuk menyelesaikan transaksi dan memenuhi kebutuhan perbaikan primer.

Sebagai hasil analisis, Anda mengetahui jumlah yang ingin diperoleh dalam setahun dan tingkat pendapatan bulanan yang ingin dicapai. Yang harus Anda lakukan adalah menentukan apa yang kurang dari karyawan saat ini untuk mencapai tujuan tersebut. Katakanlah penjual ini perlu meningkatkan jumlah penjualan bulanannya. Langkah selanjutnya adalah penilaian menggunakan matriks keterampilan: kegagalan apa yang menghalangi implementasi rencana ini. Selanjutnya, manajer perlu menyajikan rencana pengembangan individu. Oleh karena itu, spesialis akan sangat tertarik dengan rencana ini dan akan mendukungnya pengembalian maksimal menyelesaikannya.

Hal yang sama juga penting untuk dilakukan bagi para karieris yang ambisius. Bagaimanapun, perusahaan memerlukan cadangan personel manajer, belum lagi pembukaan lini bisnis baru, yang juga memerlukan manajemen berkualitas tinggi. Dengan meninjau matriks dengan seorang karieris dan mengidentifikasi kekurangannya untuk pertumbuhan lebih lanjut dalam posisinya, Anda dapat dengan mudah memberikan motivasi yang stabil dan mempersiapkan manajer potensial.

Untuk mengembangkan potensi manusia dalam suatu organisasi, penting untuk membuat perencanaan karir personel setransparan mungkin. Memiliki gambaran holistik tentang prospek pertumbuhan mereka, karyawan berperilaku lebih bertanggung jawab dan efektif, berusaha untuk memenuhi kriteria yang telah diketahui sebelumnya dan memahami bahwa mereka siap untuk berinvestasi di dalamnya.

Pertemuan pengembangan harus diadakan secara berkala untuk menjaga motivasi staf. Pada pertemuan berulang, manajer dan bawahan mendiskusikan sejauh mana kemajuan mereka dalam rencana yang direncanakan, mendiskusikan apa yang perlu ditekankan dan menentukan tujuan jangka pendek lebih lanjut.Penting untuk memasukkan pertemuan tersebut ke dalam program manajemen pengembangan personel dan memantau frekuensinya. dari kepemilikan mereka.

5. Analisis efektivitas program pembangunan

Bagaimana cara menilai seberapa besar program pengembangan yang dipilih telah membawa perusahaan mendekati indikator sasarannya? Untuk melakukan hal ini, penting untuk mempertimbangkan sistem untuk menilai efektivitas program.

6. Organisasi kerja pendampingan

Dengan menggunakan matriks keterampilan, identifikasi karyawan yang memiliki pengetahuan dan pengalaman yang diperlukan.
Analisis potensi dan tujuan individu setiap calon mentor dari daftar yang dihasilkan. Mungkin ada di antara mereka yang sama sekali tidak mau berkembang ke arah manajemen, orang-orang seperti itu harus tersingkir dari calon.
Memperkirakan persiapan yang diperlukan untuk pekerjaan pendampingan: jelaskan tugas, pilih bentuk pekerjaan (misalnya, percakapan, seminar atau pelatihan di tempat kerja).
Siapkan daftar karyawan yang membutuhkan pendampingan (matriks analisis keterampilan juga akan membantu dalam hal ini).
Menyusun rencana umum kerja mentor (sebutkan peserta didik, mentor itu sendiri, bentuk pelatihan, syarat, kurator).
Buat rencana kerja individu untuk mentor, tentukan di dalamnya karyawan yang ditugaskan kepada mereka dan jenis pekerjaan dengan mereka, serta tenggat waktu pelaksanaannya.
Menilai kesesuaian metode penilaian kinerja yang dipilih sebelumnya (dalam poin 5) untuk kelompok spesialis ini, dan menyesuaikannya jika perlu.

7. Kajian penyediaan cadangan personel

Untuk memastikan tidak ada gangguan terhadap implementasi strategi sepanjang tahun, masalah cadangan personel perlu dipikirkan secara detail. Untuk melakukan ini, Anda harus melalui langkah-langkah berikut:

Langkah 1. Buat daftar posisi yang memerlukan cadangan personel. Pada langkah ini, “posisi” dengan pergantian staf tertinggi atau posisi yang paling “berumur pendek” dinilai. Misalnya, di perusahaan penjualan, posisi tersebut sering kali merupakan spesialis dalam membuat janji untuk tenaga penjualan.

Langkah 2. Menganalisis kebutuhan pendatang baru untuk divisi baru, serta perluasan departemen yang sudah ada.

Langkah 3. Buat daftar calon cadangan dari karyawan perusahaan saat ini. Misalnya, seseorang sudah lama menginginkan pertumbuhan linier atau sekadar bosan, namun memiliki potensi besar; atau mungkin seseorang berkinerja buruk tetapi diduga berhasil di posisi lain.

Langkah 4. Menentukan daftar kompetensi untuk posisi yang memerlukan cadangan.

Langkah 5. Menyiapkan program pelatihan untuk grup talent pool dan menambahkannya ke rencana pengembangan perusahaan secara keseluruhan.

Ringkasan
Rencana program manajemen pengembangan personel dalam suatu organisasi akan lengkap jika ketujuh komponen yang tercantum diperhatikan.

Berkat rencana pengembangan yang matang, semua pengetahuan, keterampilan, dan pengalaman akan selalu ada dalam perusahaan.

Hal ini akan memastikan operasi yang stabil dan meminimalkan risiko. Perusahaan seperti itu menjadi lebih kompetitif di pasar tenaga kerja, karena salah satu kriteria utama untuk menilai pelamar adalah peluang karir atau pertumbuhan profesional... Jika kita berbicara tentang daya saing di pasar profesional suatu perusahaan, maka pengembangan personel juga memainkan peran kunci di sini. .

Sederhananya, ide bisnis bisa dicuri, namun menciptakan tim profesional yang terkoordinasi dengan baik akan memakan waktu bertahun-tahun.

Menurut para ahli, hal ini disebabkan keengganan mayoritas perwakilan tren ini untuk mencoba sendiri produk yang mereka tawarkan kepada orang lain.

Tidak mungkin ada di antara kita yang berani pergi ke restoran karena mengetahui bahwa kokinya tidak pernah mencicipi makanannya. Karena dengan begitu kita hampir pasti akan menerima sesuatu yang tidak sesuai dengan harapan kita. Dalam salah satu pidatonya, pemilik restoran terkenal Bobby Flay mengatakan bahwa baginya, resep hanyalah daftar rekomendasi dasar; dan untuk mendapatkan rasa yang luar biasa, Anda perlu mencicipi hidangan tersebut selama proses memasak.

Lalu mengapa spesialis pelatihan perusahaan tidak mau mengikuti kursus yang diadakan untuk personel perusahaan? Tanpa hal ini, bagaimana seseorang dapat yakin akan “rasa” yang luar biasa dari program pelatihan perusahaan?

Berikut tiga pertanyaan yang diajukan kepada sekelompok pakar pembelajaran organisasi:

— Apakah Anda rutin mengikuti kursus yang disediakan dalam format elektronik?

— Apakah Anda rutin mengikuti program pendidikan tradisional?

— Apakah Anda saat ini bekerja dengan seorang mentor untuk meningkatkan tingkat profesional Anda?

Menariknya, hanya sedikit yang menjawab “ya”. Dan jika disarankan agar mereka mengikuti program kelas 24 jam, sebagian besar akan bertanya apakah ada program yang lebih singkat (meskipun ini adalah durasi kursus pelatihan in-house pada umumnya).

Namun mengapa para profesional pembelajaran organisasi tidak menjadi penguji selera program mereka?

Dengan mengikuti salah satu kursus, pengembang/manajernya dapat merasakan metodologi yang digunakan. Dan ini selalu merupakan kesempatan untuk lebih memahami pengalaman orang-orang yang sedang belajar - untuk memahami esensi kebutuhan mereka dan merasakan “sendiri” tekanan dan masalah yang mereka hadapi.

Setelah menyelesaikan pengembangan kursus, Anda harus memeriksa apakah kursus tersebut akan berhasil.

Apakah Anda perlu menjawab beberapa pertanyaan untuk melakukan ini?

Apakah tujuan pembelajaran memenuhi tujuan pembelajaran yang diidentifikasi pada tahap analisis kebutuhan?
Apakah kursus pelatihan mencerminkan situasi sebenarnya?
Apakah tingkat pengetahuan dan keterampilan yang diperlukan untuk mencapai tujuan pembelajaran diperhitungkan?
Akankah metodologi yang dipilih untuk menilai pengetahuan menunjukkan pencapaian tujuan yang sebenarnya?
Akankah metrik yang dipilih menunjukkan apakah pendengar yang termotivasi atau tidak termotivasi mencapai tujuannya?

Biasanya, manajer pelatihan membuat “penemuan” untuk diri mereka sendiri yang berkaitan dengan aspek e-learning berikut:

1. Urutan penyajian materi.

Seringkali urutan konten kursus terlihat sangat bagus dalam presentasi yang dibuat oleh pengembang kursus.

Namun, jika Anda melihatnya dari sudut pandang peserta program, menjadi jelas: urutan penempatan elemen konten individual hampir selalu memerlukan penyesuaian. Tidak ada “lintasan pembelajaran” yang dikembangkan dalam kursus ini.

2. Tingkat pengetahuan siswa.

Pada dasarnya, isi program pelatihan dirancang untuk tingkat pengetahuan yang lebih rendah daripada yang sebenarnya dimiliki pesertanya (misalnya, kursus tentang studi persyaratan peraturan, lini produk). Namun jika manajer pelatihan mengikuti kursus tersebut, dia akan memahami bagaimana menggunakan pengetahuan yang sudah dimiliki pesertanya secara efektif.

3. Durasi kursus pelatihan.

Dalam banyak kasus, ketika menentukan jangka waktu suatu kursus, kita dipandu oleh asumsi-asumsi tertentu yang “sakral” (walaupun belum tentu realistis). Untuk beberapa alasan, diyakini bahwa program kelas harus berlangsung dari satu sampai lima hari; webinar - 60 atau 90 menit, modul kursus e-learning - dari 30 menit hingga 2 jam.

Telah terbukti secara praktis bahwa 4 kursus yang masing-masing berdurasi 15 menit lebih efektif daripada satu kursus yang berlangsung selama satu jam. Bayangkan Anda perlu menonton presentasi atau video ceramah selama 1-2 jam dari awal hingga akhir. Apakah itu mudah dilakukan?

Sayangnya, sering kali jangka waktu suatu kursus direncanakan sebelum isinya ditentukan sepenuhnya, belum lagi fakta bahwa terkadang situasi spesifik yang dihadapi peserta tidak diperhitungkan sama sekali.
Jangan mulai membuat kursus sampai kita memiliki segalanya materi pendidikan dan program kursus.

4. Keanekaragaman elemen kursus.

Pelatihan adalah proses padat karya dan memakan waktu. Untuk memperlancar proses dan meningkatkan efektivitas pembelajaran, diperlukan kombinasi berbagai alat:

- menggabungkan berbagai jenis aktivitas mental: mengamati, mendengarkan, membaca, menulis, menjawab, memutuskan;

— menggabungkan tugas atau kasus sederhana dan kompleks untuk beban pembelajaran yang optimal;

— menggabungkan belajar mandiri, kelas dengan guru, proyek kolektif (kasus), komunikasi dengan siswa lain;

— menggabungkan materi dorong dan tarik, ketika sebagian informasi diberikan dalam kursus, dan sebagian lagi siswa harus menemukan dan mempelajarinya sendiri.

- buku, blog, podcast, video, infografis, kursus pihak ketiga - semua ini menciptakan proses pembelajaran yang bervariasi, menarik dan efektif sehingga seseorang dapat membenamkannya.

5. Latihan adalah aspek pembelajaran yang paling penting.

Salah satu komponen terpenting dalam proses pembelajaran adalah latihan.

Jika kursus tidak berisi tugas-tugas praktis, kasus, atau simulator, tanyakan pada diri Anda pertanyaan: apa tujuannya, apakah kursus seperti itu perlu?

E-learning memungkinkan untuk mengembangkan dan menggunakan semua jenis simulator: in berbagai format, dengan kecepatan berbeda, dengan banyak upaya.

Lokakarya dan simulator adalah investasi pelatihan yang paling rasional dan efektif.

6. Motivasi belajar.

Manajer pelatihan seringkali tidak memperhitungkan motivasi staf untuk pelatihan. Jadwal latihan dominan. Yang berdampak sangat negatif terhadap efektivitas pelatihan.

Metode yang berhasil dalam pelatihan perusahaan:

— ukuran motivasi yang paling penting: siswa harus memahami mengapa ia perlu mempelajari mata kuliah tersebut (tujuan, pengetahuan, keterampilan, efek);
— KPI memasukkan koefisien tambahan untuk keberhasilan pelatihan;
— peringkat siswa (menurut kursus, umum), dapat dilihat oleh semua karyawan atau hanya dalam kelompok pelatihan;
— elemen gamifikasi (lencana/lencana/prestasi) yang dapat dilihat oleh semua pengguna (bayi);
— portofolio elektronik karyawan, yang menyoroti pencapaian dan hasil;
— poin bonus virtual untuk menyelesaikan kursus dan tes, yang dapat diubah menjadi hadiah atau bonus nyata;
— hadiah bagi mereka yang pertama/terbaik menyelesaikan kursus (sering kali dilakukan di ritel di mana vendor mensponsori pelatihan produk untuk penjual);
— pengiriman surat berkala kepada manajer/peserta pelatihan tentang keberhasilan pelatihan (menyoroti yang terbaik dan terburuk);
- persaingan antar departemen.

7. Faktor teknologi pelatihan.

Penting juga untuk menentukan apakah peserta kursus dapat menggunakan perangkat teknologi yang merupakan bagian dari desain kursus dengan mudah, tanpa membuang tenaga dan waktu ekstra. Jika tidak, masyarakat tidak akan bisa fokus sepenuhnya pada isi program. Tren baru dalam pembelajaran: pembelajaran seluler.

Dari uraian di atas, dapat dirumuskan tiga unsur utama penyelenggaraan e-learning yang efektif:

Elemen pengorganisasian e-learning yang efektif:

1. Kesiapan personel:

Relevansi;
deklarasi tujuan dan alat pembelajaran;
survei diagnostik;
materi motivasi;
keterlibatan.

2. Aktivasi penelitian:

Naskah, bercerita;
gamifikasi;
Bahan tambahan;
pembelajaran campuran;
kegiatan sosial;
pekerjaan kelompok.
instruksi video “Bagaimana melakukan…”;

3. Memperbaiki materi:

Petunjuk langkah demi langkah;
simulator elektronik;
visualisasi tujuan;
praktik dan kasus terbaik.

Dan satu hal lagi yang sangat penting: perwakilan dari arah pelatihan perusahaan harus berada dalam mode pengujian beta berkelanjutan - secara aktif bereksperimen dengan teknologi baru, format pelatihan, dan pendekatan untuk merancang modul.

Berikut beberapa ide untuk dicoba:

— realitas tertambah. Seluler Permainan Pokemon Go, yang menggabungkan dunia nyata dan virtual, dengan cepat menarik perhatian puluhan juta orang. Uji sebanyak mungkin augmented dan realitas maya dan mempertimbangkan mana di antara mereka yang nantinya dapat digunakan dalam konteks pembelajaran organisasi.

— Video 360. Menggunakan aplikasi sederhana atau kamera murah, buat video panorama; memberi pengguna kesempatan untuk bereksperimen dengannya.

— Pembelajaran mikro. Kursus pelatihan singkat berfungsi untuk mencapai tujuan produksi tertentu atau untuk meningkatkan produktivitas perusahaan. Satu modul berfokus pada pengenalan satu keterampilan, perubahan satu model teknologi, atau penyelesaian satu masalah produksi.

— Pelatihan harian. Identifikasi beberapa kebiasaan yang perlu diubah terlebih dahulu. Temukan seseorang di antara kolega Anda yang setuju untuk mengerjakan hal ini bersama Anda setiap hari selama dua hingga lima menit. Misalnya, ubah cara Anda biasanya menangani email dan mintalah rekan kerja pada waktu tertentu setiap hari (misalnya, pukul 16.00) untuk mengamati seberapa konsisten Anda menerapkan pendekatan baru.

— Intern perpustakaan digital, perpustakaan media, basis pengetahuan.
“Basis pengetahuan” elektronik internal perusahaan memberikan banyak peluang untuk pengembangan personel.

Pertama, setiap karyawan pasti akan melihat “basis pengetahuan” dengan analogi dengan rekan-rekannya.

Kedua, membaca atau menonton video, kursus, buku elektronik membenamkan Anda dalam lingkungan belajar.

Ketiga, perusahaan dapat menerapkan konsep organisasi belajar mandiri, memanfaatkan teknologi untuk mengelola pembelajaran mandiri karyawan.

Keempat, perusahaan dapat melaksanakan pelatihan staf secara berkesinambungan. Dengan sedikit usaha dan sumber daya, ciptakan budaya perusahaan, yang mendukung pembelajaran seumur hidup.

Infografis: elearninginfografis

Membagikan: